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企业造魂 进化之道

时间:2015-12-22 14:10:00 来源:佛山日报

(作者徐耀强,系国内知名企业文化专家)

说起来重要做起来次要忙起来不要

美国哥伦比亚商学院会计学教授希瓦·罗基戈帕与来自杜克大学福库商学院的三位合著者联手,对来自北美洲的1400多名首席执行官和首席财务官进行了13个月的调查,最近出具的报告结果显示,90%以上受访者认为,企业文化对公司发展至关重要;92%的受访者认为,通过改善企业文化能提升公司价值;50%以上受访者表示,企业文化会影响生产力、创造力、利润率、公司价值和增长率。

“但是让人感到困惑的是,如果企业文化对价值如此重要,那为什么谈论它的首席执行官却寥寥无几?”杜克大学的坎贝尔·哈维教授颇感疑惑。

这样的困惑其实非常普遍。一方面几乎每个企业都认为“企业文化很重要”,但实践起来往往变得“可要可不要”,处于“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的尴尬局面。很多企业的文化建设只是走形式,停留在口号和标语上,并没有真正落地。

如何理解企业文化?企业如何构建和维护自己的文化?怎样的企业文化才能真正深入人心,并完美融入公司制度,成为企业发展的强大内在动力?

企业文化是“设计”还是“实践”出来的

你是否真的愿意坚持?

文/王学秀

在实践中观察企业文化状态时,会发现这样的现象:有的公司设计了企业文化理念,并且认真地在实践中实行,慢慢会产生一些好的成果。还有一类公司,你看不到它的文化理念,但在实践中观察,你会发现它养成了一些很好的文化。

基于此,有人将企业文化建设分为两种模式:一是先有文化理念和系统想法,接着在实践中推行,即所谓“设计”出来的;二是表面上啥都没有,但会积累一些好的或不好的文化,即所谓“实践”出来的。

而从企业经营管理实践观察,大部分企业的领导者在执行企业文化过程中往往受到企业发展后劲、公司利润、人事问题、人际关系以及外界诱惑与阻力等,放弃自己的“初心”,价值取向经常会发生变化。

举一个例子:由于业绩增长乏力,某公司向每一位员工征求公司发展的意见和建议。但公司对这些意见的反馈处理给员工的感受是,领导对于积习已久的问题没有提出解决方案,并不真心关心员工利益;相反,领导很喜欢那些“西扩、南下、北上”等空洞的战略口号。公司领导感受到了危机,也愿意听大家的建议,但一旦涉及员工利益以及领导层“自我革命”时,又往往遭到内心的抵抗,不愿意进行彻底变革。

所以,不管是“设计”出来的文化,还是“实践”出来的文化,真正的区别不是有没有系统化和前瞻性的理念系统,而是取决于四个方面:

第一,你是否真正考虑好了,你做企业最终的目标是什么?比如说,将员工看成企业发展的目的还是工具?

第二,愿不愿意真正将理念和经营管理的制度、程序、过程和结果结合起来?以理念为一切经营管理活动的最高准则,不姑息、不懈怠?

第三,在遇到重大问题甚至是“攸关”问题时,是否能够坚守“初心”?即便为此损失利润甚至丢掉公司也不改变?

第四,能不能及时观察、合理解释这些理念与真实生成的文化之间的关系?以及这些文化的“结果”对企业发展的影响?

(作者系南开大学商学院副教授、管理学博士)

该如何创建一种独特而有生命力的企业文化?你想要创建一种“家人般”的企业文化,还是一种“规则型”的企业文化?

家文化和规则文化

企业文化大抵可以分为两种:“家文化”和“规则文化”。它们拥有不相容的基因。而很多企业领导者却“想要同时拥有这两种文化的特质”,这究竟可能吗?到底什么样的企业文化最有利于企业发展?

“家文化”,是指企业有目的、有组织、有系统地建设营造的一种具有大家庭氛围的企业文化。全球许多知名企业的文化都带有“家文化”色彩。在这些公司中,企业领导者通常扮演家长的角色,被公司成员视为“大哥”、“父亲”,领导者往往会像对待家庭成员一样对待自己的员工。

“规则文化”,则是大家为了公司的发展目标聚在一起,在一个既定规则里行事,从根本上说,这种文化是具有专属性与排他性的。它意味着,只有你遵循规则,才能被团队所接受,那些不按规则行事的人,将会被要求离开。

在不少企业里,尤其是一些家族式企业里,“家文化”氛围浓厚,企业管理上倾向人性化甚至人情化。这种文化,看似圆融有凝聚力,但由于缺少规则约束,模糊了个人与职业边界,个人的情绪、缺点乃至家庭私事都变成了“公事”的一部分,使得很多原本简单的问题变得复杂。

按照权责明确、管理科学的现代企业制度要求,企业更需要打造的是“规则文化”。因为只有明确了要创立具有专属、排他、目标性强的“规则文化”,你才能领导团队真正地服务于公司业绩和企业发展。

其实“规则文化”也并非冷冰冰的,在“规则文化”框架下,企业同样可以通过设立专有制度,使身处其中的人在享受公司成长的同时,享受到健康、良性、朝气蓬勃的“规则文化氛围”,在“规则文化”的框架中融入“家文化”。

一个目标明确、丰满、健康、理性的“家文化”,未必会与现代企业管理要求相悖,积极营造“家文化”,能够增强员工的向心力和归属感,对于顺利推进企业各项管理不无裨益。但是,“家文化”应该建立在“规则文化”的基础上,确保在制度框架下运行,只有这样,“家文化”才能实现与现代企业制度的有机融合。

日本企业在“家文化”管理方面做得尤为成功,像松下幸之助、稻盛和夫等知名企业家都是在企业中积极践行“家文化”,因此推动了企业的传奇式发展。

(编述/晓晓)

小故事

亿万富豪丹尼尔先生在其之后的人生经历中,为那些因贫困潦倒向他求助的人提供了相应的工作机会,而这些工作机会恰恰是基于发挥那些人的长处,不但将他们引上了自食其力的道路,而且助力他们获得了人格的尊严和力量。

德鲁克:管理是人类行善的工具

作者潘英男

现代管理之父彼得·德鲁克有一个经典管理思想:“管理只能是人类行善的工具”。

理解、实践这句话,需要着眼于德鲁克的经典五问,回答好这五个问题,将从根本上转变管理者的工作方式,帮助其带领组织达成杰出的绩效成果贡献。

这五大经典问题是“自我与组织的评估、变革、转型”所依据的重要工具:

1.我们的使命(任务)是什么?

2.我们的顾客是谁?

3. 顾客重视的(价值)是什么?

4. 我们有成效的贡献是什么?

5.我们的计划是什么?

管理者提出以上几个问题,可以帮助其发现并识别顾客是谁、在哪里,了解到顾客所看中的价值需求是什么。同时,这五大经典问题将有助于构建组织的事业理论。一个没有事业理论的组织是一个没有灵魂的组织,而清晰、简洁、深刻、一致、目标集中的有效事业理论是非常强大的。

德鲁克先生的事业理论由三个部分构成:第一,组织对其所处生态环境的假设。第二,组织对其特定使命(任务)的假设。第三,组织对其实现并完成特定使命(任务)所需要的核心竞争力的假设。

德鲁克先生为我们总结了有效的事业理论应该具备如下特点:第一,对生态环境、使命任务和核心竞争力的假设都必须符合现实。第二,上述三个方面的假设必须相互协调。第三,事业理论必须被整个组织内的成员知晓和理解。第四,事业理论必须不断经受检验。

我们要决定的是:What to do? And what not to do?“做什么”以及“不做什么”。正如德鲁克先生所说:“我使一些人做了正确的事”。管理者如能正直并审慎地探究这经典五问并寻找到正确的答案,构建有效的事业理论,就是在做正确的事,就是认真地着眼于“已经发生的未来”。

当我们去理解、实践和体悟“管理只能是人类行善的力量”,我们尤为需要重视人的投入产出,发挥人的长处,用人所长,关注人的贡献,与“对的人”结成同盟,共同开发和创造。比如,开发和运用人的才干,不论对于企业员工还是顾客,都不是把人视为工具。只有恢复对人的尊重,才能真正把人的潜能和贡献释放出来。对于一个组织来说,这是宝贵的财富和创新引擎。

文化:


打通管理“最后一米距离”


一企业主因员工工作总是“差了这么一点”而困扰不堪,他在《洞察》管理思想高级群里求帮助解惑,粉丝们纷纷支招……

你所在的企业也有这类困惑吗?是不是总觉得找不到千里马?企业文化该如何实现与企业制度无缝对接?

“养马机制”和“赛马机制”

陈雨点(原华为亚太事务总监):很多管理者在感慨千里马难寻,也有很多人感慨遇不到好的伯乐。是千里马重要还是伯乐重要?1. 要想找到千里马,先把自己变成伯乐;2. 要想让伯乐看到你,先把自己变成千里马。但有时候,千里马是一种量变到质变的过程,就如同郭靖学武功,直至学会降龙十八掌都没意识到自己成了千里马。

黄滨(深圳市易流科技有限公司董事副总裁):千里马,需要被人识别的时候,都还是小马驹。千里马自有基因,稍加引导和鞭策就会按时抵达,驾驭者自然就是伯乐。

段博匀(重庆蓝蝶服饰总经理):面对下属,我只能尽可能多给他们机会去展示,多给更努力的人机会,跑出千里马成绩的就是千里马(赛马机制)。

文化如何与制度无缝对接

钟文泉(义乌新光集团常务副总裁):不要由于别人不能成为你所希望的人而愤怒,因为你自己也不能成为自己所希望的人。企业文化无论何时都只是大多数人主动认可,带动小部分人被动认可,轨道是无形的,而制度是有形的轨道,但会存在接缝。

彭剑锋(中国人民大学教授):文化是企业持续发展的无形轨道,制度与流程是有形轨道,任何制度与流程都有缝隙,都有漏洞,只有文化才能使制度、流程实现无缝链接。

陈雨点:文化不独立存在,就像空气和水一样渗透到每个角落。比如华为,其政策制定都在体现企业文化以及价值观导向,其文化不是无形的,是有形的,是以客户为中心,团队协作、服从规则、至诚诚信、艰苦奋斗、创新等,文化被嵌入大大小小的制度,形成了大家的共同思维和工作模式。

(来源:华夏基石e洞察)

“懒蚂蚁”效应

日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群进行活动观察,结果发现,大约80%的蚂蚁忙于工作,很少停下来休息,但其它的蚂蚁则整日游手好闲,东张西望。

有趣的是,当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记,并且断绝蚁群的食物来源时,那些勤蚂蚁表现得一筹莫展,而“懒蚂蚁”们则挺身而出,带众蚁向它们早已侦察到的新食物源转移。

生物学家把“懒蚂蚁”全部抓走放在一起,结果其中80%变成了“勤蚂蚁”,仍有20%的蚂蚁“懒惰”依旧,而它们原来所在蚁群中的所有蚂蚁都停止了工作,乱作一团,直到把那些“懒蚂蚁”放回去,整个蚁群才恢复繁忙有序的工作。

原来,“懒蚂蚁”把大部分时间都花在“侦察”和“研究”上,它们能观察到组织的薄弱之处,同时保持对新食物的探索,从而保证群体不断得到食物来源。

懒于杂务,才能勤于思考。一个企业在激烈的竞争中,如果所有人都很忙碌,没有人静下心来观察市场环境和内部经营状况,或许永远不能跳出狭窄的视野,找到发现问题、解决问题的关键。

【企业该不该、该如何包容“懒蚂蚁”的存在?您可关注“思想观潮”微信公众号,给我们留言。】

◇潮互动 用精益创造价值

共青团高明区委书记陈文龙

政府虽不断改进,但行政事业单位管理及办事效率仍少不了遭诟病,最大的原因还是在于人民群众日益提高的办事效率要求与落后的办事程序之间的矛盾。从为群众服务的角度出发看精益管理,一是用对人,政府部门事务多样复杂,如何把合适的人放在合适的岗位上?二是用对时间,错时服务是否值得探讨?三是不重复浪费。每一届领导上台,总会有新思想、新规划,而前期所作出的规划和决定如何保持延续性?没有延续,做不出百年老店,做

不了经典传承。

广东国龙律师事务所副主任律师吴善鹏

精益思想,对于许多中国企业来说,似乎还存有误区。企业更注重在形式上提升技术与效率,却忽视了产品的价值最终由用户定义,最终造成在生产流程上的资源浪费。在我看来,精益思想的本质与当前互联网时代所提倡的“用户思维”其实有相通之处。“精益思想”所践行的,正是哲学层面对于“人”价值的重视,站在这一视角上,人们时常提及的工匠精神,或许可以看做是将量化的生产化作一种个人追求,将“本无生命”的产品赋予了匠人“精益求精”的灵魂,这一过程不仅是对“用户”的负责,也是对生产者自身价值的一次升华。

企业文化的多元视角

企业文化作为一门现代交叉学科,建

构其新范式必然要求有多元视角。

●文化学视角。牵涉服务文化、生态文化、跨文化交流与管理等。

●哲学视角。回答的是办一个什么样的企业、到哪去等元问题的追问。

●社会学视角。涉及企业传统、礼仪、习俗、英雄、企业图腾、学习型组织等问题。

●传播学视角。涉及文化传播、冲突、整合、认同,企业舆情监测与引导等领域问题。

●心理学视角。涉及企业人格、企业心理、人文关怀、员工心理辅导等问题。

●统计学视角。涉及企业文化的评估和诊断、文化绩效考核、文化力测评等。


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