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企业造魂 进化之道

时间:2015/12/22 14:10:00 来源:佛山日报

(作者徐耀强,系国内知名企业文化专家)

说起来重要做起来次要忙起来不要

美国哥伦比亚商学院会计学教授希瓦·罗基戈帕与来自杜克大学福库商学院的三位合著者联手,对来自北美洲的1400多名首席执行官和首席财务官进行了13个月的调查,最近出具的报告结果显示,90%以上受访者认为,企业文化对公司发展至关重要;92%的受访者认为,通过改善企业文化能提升公司价值;50%以上受访者表示,企业文化会影响生产力、创造力、利润率、公司价值和增长率。

“但是让人感到困惑的是,如果企业文化对价值如此重要,那为什么谈论它的首席执行官却寥寥无几?”杜克大学的坎贝尔·哈维教授颇感疑惑。

这样的困惑其实非常普遍。一方面几乎每个企业都认为“企业文化很重要”,但实践起来往往变得“可要可不要”,处于“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的尴尬局面。很多企业的文化建设只是走形式,停留在口号和标语上,并没有真正落地。

如何理解企业文化?企业如何构建和维护自己的文化?怎样的企业文化才能真正深入人心,并完美融入公司制度,成为企业发展的强大内在动力?

企业文化是“设计”还是“实践”出来的

你是否真的愿意坚持?

文/王学秀

在实践中观察企业文化状态时,会发现这样的现象:有的公司设计了企业文化理念,并且认真地在实践中实行,慢慢会产生一些好的成果。还有一类公司,你看不到它的文化理念,但在实践中观察,你会发现它养成了一些很好的文化。

基于此,有人将企业文化建设分为两种模式:一是先有文化理念和系统想法,接着在实践中推行,即所谓“设计”出来的;二是表面上啥都没有,但会积累一些好的或不好的文化,即所谓“实践”出来的。

而从企业经营管理实践观察,大部分企业的领导者在执行企业文化过程中往往受到企业发展后劲、公司利润、人事问题、人际关系以及外界诱惑与阻力等,放弃自己的“初心”,价值取向经常会发生变化。

举一个例子:由于业绩增长乏力,某公司向每一位员工征求公司发展的意见和建议。但公司对这些意见的反馈处理给员工的感受是,领导对于积习已久的问题没有提出解决方案,并不真心关心员工利益;相反,领导很喜欢那些“西扩、南下、北上”等空洞的战略口号。公司领导感受到了危机,也愿意听大家的建议,但一旦涉及员工利益以及领导层“自我革命”时,又往往遭到内心的抵抗,不愿意进行彻底变革。

所以,不管是“设计”出来的文化,还是“实践”出来的文化,真正的区别不是有没有系统化和前瞻性的理念系统,而是取决于四个方面:

第一,你是否真正考虑好了,你做企业最终的目标是什么?比如说,将员工看成企业发展的目的还是工具?

第二,愿不愿意真正将理念和经营管理的制度、程序、过程和结果结合起来?以理念为一切经营管理活动的最高准则,不姑息、不懈怠?

第三,在遇到重大问题甚至是“攸关”问题时,是否能够坚守“初心”?即便为此损失利润甚至丢掉公司也不改变?

第四,能不能及时观察、合理解释这些理念与真实生成的文化之间的关系?以及这些文化的“结果”对企业发展的影响?

(作者系南开大学商学院副教授、管理学博士)

该如何创建一种独特而有生命力的企业文化?你想要创建一种“家人般”的企业文化,还是一种“规则型”的企业文化?

家文化和规则文化

企业文化大抵可以分为两种:“家文化”和“规则文化”。它们拥有不相容的基因。而很多企业领导者却“想要同时拥有这两种文化的特质”,这究竟可能吗?到底什么样的企业文化最有利于企业发展?

“家文化”,是指企业有目的、有组织、有系统地建设营造的一种具有大家庭氛围的企业文化。全球许多知名企业的文化都带有“家文化”色彩。在这些公司中,企业领导者通常扮演家长的角色,被公司成员视为“大哥”、“父亲”,领导者往往会像对待家庭成员一样对待自己的员工。

“规则文化”,则是大家为了公司的发展目标聚在一起,在一个既定规则里行事,从根本上说,这种文化是具有专属性与排他性的。它意味着,只有你遵循规则,才能被团队所接受,那些不按规则行事的人,将会被要求离开。

在不少企业里,尤其是一些家族式企业里,“家文化”氛围浓厚,企业管理上倾向人性化甚至人情化。这种文化,看似圆融有凝聚力,但由于缺少规则约束,模糊了个人与职业边界,个人的情绪、缺点乃至家庭私事都变成了“公事”的一部分,使得很多原本简单的问题变得复杂。

按照权责明确、管理科学的现代企业制度要求,企业更需要打造的是“规则文化”。因为只有明确了要创立具有专属、排他、目标性强的“规则文化”,你才能领导团队真正地服务于公司业绩和企业发展。

其实“规则文化”也并非冷冰冰的,在“规则文化”框架下,企业同样可以通过设立专有制度,使身处其中的人在享受公司成长的同时,享受到健康、良性、朝气蓬勃的“规则文化氛围”,在“规则文化”的框架中融入“家文化”。

一个目标明确、丰满、健康、理性的“家文化”,未必会与现代企业管理要求相悖,积极营造“家文化”,能够增强员工的向心力和归属感,对于顺利推进企业各项管理不无裨益。但是,“家文化”应该建立在“规则文化”的基础上,确保在制度框架下运行,只有这样,“家文化”才能实现与现代企业制度的有机融合。

日本企业在“家文化”管理方面做得尤为成功,像松下幸之助、稻盛和夫等知名企业家都是在企业中积极践行“家文化”,因此推动了企业的传奇式发展。

(编述/晓晓)

小故事

亿万富豪丹尼尔先生在其之后的人生经历中,为那些因贫困潦倒向他求助的人提供了相应的工作机会,而这些工作机会恰恰是基于发挥那些人的长处,不但将他们引上了自食其力的道路,而且助力他们获得了人格的尊严和力量。

德鲁克:管理是人类行善的工具

作者潘英男

现代管理之父彼得·德鲁克有一个经典管理思想:“管理只能是人类行善的工具”。

理解、实践这句话,需要着眼于德鲁克的经典五问,回答好这五个问题,将从根本上转变管理者的工作方式,帮助其带领组织达成杰出的绩效成果贡献。

这五大经典问题是“自我与组织的评估、变革、转型”所依据的重要工具:

1.我们的使命(任务)是什么?

2.我们的顾客是谁?

3. 顾客重视的(价值)是什么?

4. 我们有成效的贡献是什么?

5.我们的计划是什么?

管理者提出以上几个问题,可以帮助其发现并识别顾客是谁、在哪里,了解到顾客所看中的价值需求是什么。同时,这五大经典问题将有助于构建组织的事业理论。一个没有事业理论的组织是一个没有灵魂的组织,而清晰、简洁、深刻、一致、目标集中的有效事业理论是非常强大的。

德鲁克先生的事业理论由三个部分构成:第一,组织对其所处生态环境的假设。第二,组织对其特定使命(任务)的假设。第三,组织对其实现并完成特定使命(任务)所需要的核心竞争力的假设。

德鲁克先生为我们总结了有效的事业理论应该具备如下特点:第一,对生态环境、使命任务和核心竞争力的假设都必须符合现实。第二,上述三个方面的假设必须相互协调。第三,事业理论必须被整个组织内的成员知晓和理解。第四,事业理论必须不断经受检验。

我们要决定的是:What to do? And what not to do?“做什么”以及“不做什么”。正如德鲁克先生所说:“我使一些人做了正确的事”。管理者如能正直并审慎地探究这经典五问并寻找到正确的答案,构建有效的事业理论,就是在做正确的事,就是认真地着眼于“已经发生的未来”。

当我们去理解、实践和体悟“管理只能是人类行善的力量”,我们尤为需要重视人的投入产出,发挥人的长处,用人所长,关注人的贡献,与“对的人”结成同盟,共同开发和创造。比如,开发和运用人的才干,不论对于企业员工还是顾客,都不是把人视为工具。只有恢复对人的尊重,才能真正把人的潜能和贡献释放出来。对于一个组织来说,这是宝贵的财富和创新引擎。

文化:


打通管理“最后一米距离”


一企业主因员工工作总是“差了这么一点”而困扰不堪,他在《洞察》管理思想高级群里求帮助解惑,粉丝们纷纷支招……

你所在的企业也有这类困惑吗?是不是总觉得找不到千里马?企业文化该如何实现与企业制度无缝对接?

“养马机制”和“赛马机制”

陈雨点(原华为亚太事务总监):很多管理者在感慨千里马难寻,也有很多人感慨遇不到好的伯乐。是千里马重要还是伯乐重要?1. 要想找到千里马,先把自己变成伯乐;2. 要想让伯乐看到你,先把自己变成千里马。但有时候,千里马是一种量变到质变的过程,就如同郭靖学武功,直至学会降龙十八掌都没意识到自己成了千里马。

黄滨(深圳市易流科技有限公司董事副总裁):千里马,需要被人识别的时候,都还是小马驹。千里马自有基因,稍加引导和鞭策就会按时抵达,驾驭者自然就是伯乐。

段博匀(重庆蓝蝶服饰总经理):面对下属,我只能尽可能多给他们机会去展示,多给更努力的人机会,跑出千里马成绩的就是千里马(赛马机制)。

文化如何与制度无缝对


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