文/巫舒婷 编辑/林琳
面对旺季营销时间紧、任务重的巨大压力，因为过于重视和热衷追求业绩，银行在旺季营销时，往往很容易出现错误倾向。
Q：如何解决旺季营销后员工大幅跳槽、辞职
A：做好销售岗位人员的业绩成果分解
旺季营销对于银行完成全年个人业务各项经营指标和抢占市场份额，都具有极其重要的意义。正因为极其重要，各大银行管理层和基层网点员工都“倾其所能”地投身于此，并“奋不顾他”地专注追求于做高旺季营销业绩。但正因为过于重视和热衷追求业绩，银行在旺季营销时，很容易出现错误倾向。
从往年和今年过去两个月旺季营销的实际情况来看，各家银行在旺季营销期间普遍，存在如下5种错误的倾向：
错误倾向1：过于鼓励单干，破坏团队协作
面对旺季营销时间紧、任务重的巨大压力，银行管理层均要求银行网点将任务分解到每个员工身上，也就是我们常说的“人人肩上有任务”。任务分解到个人后，就造成了强化“员工个人单干”、弱化“网点团队协作”的问题。正因如此，缺乏团队协作精神，产品营销业绩的提升也往往难以令人满意。
一是团队力量缺乏，重大产品营销困难。
某些营销任务，单靠个人的力量是可以完成，也能够完成好的；但也有另一些重大的产品营销任务（如大型企业的员工年终奖金代发业务），单靠个人的力量是难以营销成功的，它是必须基于全支行或是全网点的人力和财力，方能营销成功的。
二是团队精神缺失，整体销售业绩大打折扣。
一个网点如果缺乏团队精神，不仅无法做好产品营销工作，还会导致原本已经促成的产品销售工作失败。
某网点的客户经理小赵营销了一个VIP客户，说服该客户购买某只基金产品，该客户已经答应将于下周从其他银行转一笔资金来申购该基金。但两天后，又有该网点的另一名客户经理小温上门营销该VIP客户，客户向小温表示，小赵让他购买某只成长性很好的基金，正在考虑申购。
小温迫于自身巨大的产品营销压力，置团队于不顾，告诉该客户说：小赵推荐的这只基金以前业绩很好，但并不代表着以后的业绩也很好，而另一只基金更有增长的潜力，更值得申购。小温的这一番话，让客户犯难了，不知道听谁的好。最终结果是该VIP客户没有在该网点买基金，而是去咨询另一家银行的客户经理后，在该银行购买了500万元的基金。
从这个案例我们可以看出，单打独斗的“个体经营”行为对完成产品营销任务固然重要，但缺乏团队合作精神，个人付出的再多，收获也必然会大打折扣。如果该网点的客户经理有团队协作精神，小温应当认同和配合小赵的营销成果，对客户说：小赵推荐的这只基金很好，我们很多客户都买了，而且赚到了不少钱。这样，小温虽然无法自己完成这笔营销，但客户肯定仍然会选择申购这笔基金，也就为网点留住了这名客户。
正如一句名言所说：若不团结，任何力量都是弱小的。
错误倾向2：激励不当，影响团队和谐
为了完成旺季营销繁重的产品营销任务，绝大多数的银行都在旺季营销中传导和强调“以业绩论英雄”的业绩观和价值观。在这一精神的指导下，基层支行和网点为了争取更突出的销售业绩，都会加大对员工产品营销的激励力度，最直接的表现就是加大产品营销业绩与收入的挂钩力度。但同时，却忽视了对产品营销岗位的成果分解工作。如此，必定会导致绩效工资分配不公的情况出现。
例如，客户经理是具有岗位资源优势的，他的本职工作就是销售产品，他在网点工作中或是外出拓展业务中就产生了能计价的产品（基金、保险、理财产品等）销售；而普通柜员的本职工作是为客户办理存取现、开户、转账、挂失等业务，没有直接产生产品销售；处理内务的柜员主管在本职工作中就更难直接产生产品销售业绩。非销售岗位的员工在工作中并不能直接产生产品销售，如果要销售产品就必须额外地花精力和时间（多半是业余时间）去营销。可见，所在岗位不同，会产生不同的产品销售业绩，如果不能对销售岗位员工的销售业绩进行合理的成果分解，绩效工资收入差距也就会不合理地拉大。 因此，基层支行和网点要针对不同的岗位进行“公正、公平”地激励。否则，激励不当，必然会产生不公平的现象，进而影响团队和谐，甚至会导致员工流失（强烈要求调离该支行和网点）或辞职。许多银行网点员工正是因为经历了旺季营销的不公平待遇，而决心另谋高就的，而这也是每年第二三季度是银行员工跳槽、辞职的高峰期的一个重要原因。
为了解决这一问题，做好销售岗位人员的业绩成果分解是必须的。最为常用的成果分解有两种方法。一是基础销量法，即规定销售岗位人员必须完成一定的产品销售量（作为该岗位的基础销量），在基础销量之上的业绩才能计价计算绩效工资。二是降低计价法，即对销售岗位人员的产品销量不的扣减基础销量，而是将其销售的所有产品的计价打折（如非销售岗位人员销售1万元的基金计价20元绩效工资，而销售岗位人员销售1万元基金则计价14元绩效工资）。通过上述的分解方法，将专事服务岗位（非销售岗位）人员的服务体现在销售岗位人员的产品营销业绩上，达到绩效工资的“公正、公平”分配的效果，促进团队和谐和整体业绩增长。
错误倾向3：要了当前利益，损害了长远利益
银行旺季营销的任务，是平常营销任务的好几倍。要完成这些任务，必须采取一些常规的做法。在这种情况下，许多银行网点负责人采取了“先完成旺季营销任务再说”的态度，于是出现了许多“要了当前利益，损害长远利益”的行为。
一是在利益分配上，为了鼓励前台营销人员，而忽视或者放弃了后台人员的利益。为了激励员工努力完成营销任务，过分提高了计件产品的买单价格，而使以从事产品营销为主的客户经理、产品销售经理等岗位人员的收入过高，榨取了后台人员的收入。这样虽然完成了当期任务，但挫伤了后台员工的积极性，损害了网点的长远发展。
二是在客户回馈上，力度太大，吊高了客户的胃口，抬高了后期的营销门槛。存款是银行旺季营销的重头戏，各家银行经常会采取挖揽其他银行VIP客户的方式，获取较大数额的存款。但说服其他银行的VIP客户将存款搬家，难度很大，没有利益诱导不行。因此，一些银行网点就加大了对存款工作的“成本投入”，赠送价值不菲的礼品给客户。如此，该笔存款的确是挖揽来了，但却吊高了VIP客户的胃口，给以后的增存稳存工作带来了极大的坏处。
三是在客户培养上，竭泽而渔。旺季营销，虽然众多产品都要求完成，但必然有一些产品是重中之重，且计价很高。网点员工完成这些产品任务，不仅可以提高收入，还可赢得荣誉。于是，往往是对客户竭泽而渔。也就是说，对于客户购买产品，不是根据客户的实际需求来对客户的资产进行合理配置，而是将客户的需求往任务重、计价高的产品上引导。这种行为虽然能卖完重点产品，但却损害了客户的利益，将不利于业务的长远发展。例如，对于理财风格趋向保守型的客户，一般不能将其绝大部分的资产配置为股票型基金，但迫于完成基金销售任务的压力和基金产品计价高的诱惑，客户经理往往会引导客户购买股票型基金，使客户承担了不能承受的风险。
错误倾向4：重视了销售，忽视了综合能力提升
在旺季营销期间，银行的一切工作都是围绕着产品营销；而其他的工作，都被边缘化了。这样做的一个直接结果就是：重视了销售，忽视了综合能力的提升，给今后的业务发展带来了障碍。
一是不能留下足够的时间来学习系统和产品。
作为银行的总行层面来说，为了提升旺季营销的竞争力，往往会对一些系统进行升级、对一些产品进行优化，甚至还会在年初推出一些新产品。这就要求基层网点员工必须学会这种因升级和优化而形成的新的系统功能和产品特点。但在基层支行和网点，产品营销是第一要务，他们将所有的时间（包括夜间的休息时间）都放在了产品营销上，至于学习新系统和新产品的集中培训学习那至少是4月份以后的事了。
二是因不能及时更新知识而影响了服务质量和专业形象，导致了竞争力的下降。
客户之所以喜欢到银行来购买产品，就是缘于对银行的信任和对银行工作人员专业的认同。由于弱化了培训和学习，银行网点人员解答和服务客户的专业水准就不同程度地下降了，有时甚至还会因自己对新产品不了解而误导了客户。
在目前市场竞争白热化的形势下，客户永远只相信专家，专家代表权威和被信任。客户购买的不仅是产品本身，还有对银行机构和银行服务人员的信任。这就是为什么同样是购买同一产品（如基金），客户会选择A银行而非B银行，在A银行里只会选择C经理而非D经理的主要原因。
所以，银行工作人员必须通过不间断的培训和学习，使自己及时熟
