消费互联网对中国市场的最大价值，是打通了地域区隔，创建了一个庞大的体验型集市。在这个集市，消费者面对一下子拉近距离的商品体验，感到无比兴奋，无比热情。但消费互联网的集市性质，决定了鱼龙混杂，泥沙俱下。所谓的消费者体验，或者消费者主导，或是让消费者作主的提法，都是忽悠。非理性的消费体验不是真体验，也无法产生重复消费的价值留存。
水产品的季节性、周期性、非标准化等产品特性，制约了国内水产企业在消费互联网上的增长。无论哪种类型的消费互联网平台，水产品的销量，在食品类别中占比都是个位数，销量少得可怜。线上生态与线下购买习惯的巨大差异，决定了水产品在消费互联网平台只能是制造噱头、引导流量、推广文化、固化定位的焰火。但是面对越来越高的进入门槛，越来越多的引流、推广、排位费用，消费互联网逐渐演变成媒体平台。因此对于大多数水产企业而言，消费互联网并非他们的菜。
但在全行业的电商焦虑症中，水产企业家们晚上做着马云、马化腾、雷军的梦，白天回归现实世界，依然重复着习以为常、理所当然的运营显规则或潜规则。有钱的企业重金押宝消费互联网，把时尚的电商焦虑变成了一张张看起来挺丰满、很美好的未来之网；务实的企业以各种方式探路、试水电商，探寻创建新渠道、对接新消费之路；更多的各种专家、机构打着电商专家、数字化营销引路人的旗号，干着还是传统的品牌策划、营销推广的活。水产品消费的线上与线下市场的断层，是制约水产业电商的最大鸿沟。
下表是2013年度和2014年度天猫、淘宝海参销量及品牌排行榜。2013年五强中，线下强势品牌只有好当家入围；2014年排名前五的，没有线下强势品牌。
这一组数据很能说明线上与线下的鸿沟。在线上，缺乏海参品质与品牌辨识能力的消费者，往往理所当然地认同线上品牌的价格区隔和产品描述，并形成对海参价格带的认知。2000元每斤的淡干海参价格，是线上的主流价格点。但在线下市场，稍微具备正常品质要求的海参加工厂，淡干海参的出场成本不可能低于3000元每斤。由此可知，为什么线上没有线下强势品牌；由此可知，线上海参领先品牌们卖的到底是什么海参。
传统产业如何插上互联网的翅膀？是猪鼻插葱，还是挂羊头卖狗肉，抑或是纯属作秀装逼放焰火摆造型？对于水产企业而言，寻找市场接口比追赶风口更重要，弘扬品类价值比播放品牌口号更重要，锻造产品文化比制造库存产品更重要，释放渠道红利比沙上建瓴更重要，理顺产品流、物流、资金流和消费流的四流合一更重要。市场接口、品类价值、产品文化、渠道红利、四流合一这些课题，无论是百度、天猫、还是腾讯，都无法解决。所有的似是而非、是对非对、若即若离的解决方案，既解决不了问题，又产生了诸多的新问题。
在水产业，产业与市场正在发生剧变。水产业的发展已经从十年来的圈地赛、争先赛发展到当时当下的弯道赛、争霸赛、淘汰赛、进位赛。已经形成市场份额、产业规模或品类优势的领军企业，只有依靠战略的力量，实现弯道超车，才能保持领先优势或成长势头；在细分品类市场，将爆发细分品类的争霸赛，以产品为主导的细分品类市场，将迎来全新的战略机遇，新产品、新技术、新营销模式将成为争霸决胜的筹码；中小水产企业将迎来惨烈的淘汰赛。尤其是以出口加工为主的中小水产企业，在这场生死攸关的淘汰赛中，大量的不具备市场能力的企业将直接出局，取而代之的是专业且专注于内销市场的，具备产品优势、技术优势、市场优势、资金优势的区域水产中小企业；中低端水产品将迎来对接大众海鲜市场的进位赛。由于渔业资源不断枯竭，养殖水产品市场占比逐渐提升，中低端水产品类和企业，依托大众海鲜市场的升级机遇展开进位赛。
面对剧变的市场与消费，只有回归产业原点，企业原点，产品原点，结合互联网发展的趋势，我们才能找到正确的方向。西门子董事会成员鲁斯沃说，“工业企业欲在未来长期保持竞争优势，必须做好三件事：提高生产力，加强节能高效，提高生产灵活性”，对于水产企业而言，生产力、高效、生产灵活性在产业互联网中将表现为标准化、大数据、供产销一体化和个性化定制这四个维度。
在消费互联网中，水产企业找不到根，落不了地，开不了花，结不了果；在产业互联网中，水产企业通过重度垂直，以生产者为主要用户，通过在生产、交易、融资和流通等各个环节的网络渗透并获取数据，从而达到提升效率节约能源等作用；通过生产、资源配置和交易效率的提升，推进水产企业对接渠道、对接终端、对接最后一公里消费社群，实现全价值链营销。
