任何市场和消费都是存在拐点的，而要应对好拐点，就必须遵循市场规律，找准市场和消费的周期性规律，同时根据企业现状，把握好自己的产业定位和发展节点。
文>杨永华 著名营销战略专家、上海观峰企业管理咨询机构董事长
随着中国社会经济发展，中国的各个产业已进入了战略转型升级期，在这种大背景下，拐点成为当下最热门的词语。
面对转型升级带来的拐点，人们或迷茫或惶恐。为什么呢？原因大致有两个：一是很多企业不知拐点要拐向哪里，企业经营出现诸多不确定性；二是大多企业认为拐点就是走下坡路。这都是对社会经济和产业发展周期性缺乏正确认识的表现。
我们知道，任何事物的发展都有周期性节点，都是波浪式前进，而不是直线运行。事实上，我们的社会经济、产业以及企业都已经历了若干次周期性节点，只不过从计划经济到商品经济，再到市场经济，这几个周期性节点，都没经过消费需求本质性变革的洗礼与冲刷。
当前，我们面临的拐点是以消费需求为主导的变革，因为中国经济经过30多年的高速增长来自于消费旺盛需求的拉动。我们必须明白，我们的经济增长在供不应求的时代背景下原点起步，历经了30多年走到了今天。经济发展和社会财富的积累已到了一定规模，让消费需求从生存型走向了享受型，顾客时代的全面到来。这一本质性变革也推动了我们的社会经济和产业发展从量变走向质变。
我们的企业必须明白，拐点是当前必须要面对的，即使现在成功突破了拐点，还有下一个拐点在不久的将来等着。那么，我们的企业到底该如何理性的、正确的应对不可避免的周期性和充满机遇与挑战的发展拐点呢？
我们认为，应对拐点的简单要义是找到运行周期的变革路径，找到事物发展的一般规律，即要把握以下两个核心的周期性节点：
找准产业定位
一般情况下，消费和市场都存在周期性节点。对消费与市场周期性节点来说，每2年～3年就会出现一轮变化，每3年～5年就会出现一个新周期。回顾一下我们身边的产品，如现在使用的手机，与3年前的手机，5年前的手机，相比如何？现在我们玩的游戏与3年前、5年前我们玩的游戏，相比如何？现在的畅销饮品与3年前、5年前畅销的饮品，相比又如何呢？
从中国消费和市场周期性节点来讲，中国的消费和市场经历了以下几个周期性节点：一是计划经济时期，即物资短缺，社会经济不发达，按照《等待猫吠》一书对中国消费者的比方，就是消费需求处于“猪时代”，不挑不拣，市场卖什么消费者就买什么，供货决定需求；二是商品经济时期。在这个时期，物资供应得到了改善，消费需求得到了一定的满足，市场出现了一定程度的繁荣。在《等待猫吠》一书中，把这个时期的消费比作“狗时代”，即消费者有了一定的选择权，“卖什么就买什么”的时代基本结束；三是市场经济时期。在这个时期，市场高度繁荣，物资丰富，市场竞争激烈，消费者主导市场。在《等待猫吠》一书中，把这个时期的消费比作猫，猫是极其聪明的动物，懒和挑剔是猫的天性，一般食物难以满足猫的胃口。
当前，我们面临的拐点就是以消费需求为主导的拐点。在经济不发达时期，消费者没有选择的权利，企业是以生产为导向，价格和数量竞争是这一个时期的竞争特点。在经济竞争激烈的今天，消费者拥有了充分的选择权利，价值和品牌竞争则成了这一个时期的竞争特点。
同时，在社会经济不发达时期，消费需求的特点是生存型消费，消费者没有选择的权利。在社会经济高度发达时期，消费需求的特点是享受型消费。前者是不得不，而后者则是可以不。
这种消费本质的变革，推动了产业和产品本质的变革，也就是消费和市场的周期性节点。比如，方便面产业，过去产业和产品本质是方便。因为当时产生这个行业的本质性需求是消费者不方便。而现在是个非常方便的时代，方便不再是本质性需求，消费者对方便面的本质需求成了健康、美味，因此，当前没认识到产业拐点的方便面产业和企业就陷入了艰难境地。我们认为，方便面企业只有认识到产业本质的变化，具备产业远见才能从根本上实现持续性的发展，否则会被消费者抛弃。
其实，方便面业界普遍认为康师傅的打压战略阻碍了产业进步的观点是站不住脚的，原因是康师傅不是单一的方便面品类，而且方便面也不是康师傅整个集团的主导产业，方便面产业仅占集团12%的营业额。相比华龙、白象而言，康师傅在方便面品类发展上没压力。况且康师傅在方便面品类方面是产业领导者，领导者是愿意自动给竞争对手让位的。
深入研究发现，短板不仅仅在市场份额方面，重要的是康师傅占据了城市市场的绝对市场份额。这才是华龙、白象这种企业最大的威胁与障碍，随着中国城镇化的进程，康师傅的市场容量会继续增加，而华龙、白象的市场份额则会自然萎缩。
另外，我们知道，冰熊曾是制冷行业的知名品牌，也是行业领导者，在1995年就实现了上市，因种种原因，这个曾经辉煌过的企业还是最终离开了我们的视线。
对冰熊品牌来说，要想战略复兴，其首要任务就是把握当前消费和市场的周期性节点，即战略性的认知当前制冷产品的消费特点，以及制冷产品的市场特点。一是冰箱、冰柜早已经历了“面子”时代，在那个时代，消费者以拥有一台冰箱、冰柜而骄傲，即使常年不用；二是冰箱、冰柜经历了“冷”时代，即消费者的基本需求是通过制冷实现食物的保质保鲜；三是冰箱、冰柜经历了“美”时代。随着空间成本的增加和消费需求的升级，一台冰箱不仅要满足小巧节省空间，同时还要体现美，能与家庭美相匹配。
当前，消费和市场又有了新的诉求：一是消费者不仅要求冰箱冷、美，还要求冰箱能保证食物的原汁原味，营养美味成为当下消费者对冰箱的最大诉求；二是制冷市场已高度成熟，对冰熊来说，不仅面临品牌复兴的前期投入，还面临着进入市场的高额渠道成本。这就要求冰熊须实施市场营销创新，以中国市场消费多元化为市场切入口，明确自身的品牌和产品定位，抓好“金字塔”两头的需求，向上推动产品升级以打造品牌力，向下推动平民化消费以攫取市场份额。要做到这一点，就必须以产业挑战者的产业定位，实施技术攻关和产品创新。
同时，对冰熊来说，也必须明白，目前家电产业已不存在单一品类持续发展的企业了。在这方面，小天鹅和新飞已给出了最好的佐证，冰熊必须结合当前的产业周期特征，从把冰箱、冰柜做成产业的“参天大树战略”，转向建立立足家电产业多品类的发展战略，即从“大树战略”走向“树林战略”，最终实现“森林战略”。
当然，实现这些战略，不仅需要持续不断地完善企业的运营体系，更需要战略性的选择培育树林的品种，培育大森林的植物种类和结构，如树木、灌木和草丛三元结构。
遵循市场规律
在拐点来临时，还要遵循市场规律，结合自身的发展情况，找准自己的产业定位和发展的周期性节点。对任何企业来说，其发展决策都不能脱离自身的产业定位和发展周期性节点。企业成功了，没有固定的模式，只有成功的逻辑。在某种意义上，成功逻辑就是把握企业发展的周期性节点，因为企业从起步到成功，都要遵循不同发展周期和阶段的基本规律和特征。失败的企业肯定背离了产业定位和企业发展的周期性节点。
比如，对那些创业期的企业来说，还没有实现最基本的生存战略，就开始学习行业领导企业的模式，实施跟随性策略。这种东施效颦的行为，不仅让企业“赔了夫人又折兵”，还会让企业为之大伤元气。
尤其对于创业期的企业而言，必须依据企业的发展周期节点，首先解决生存问题，找到可复制型的快速成长模式，才有可能成为一匹黑马型的企业，否则就会出现创业期夭折。
在这里，我们所说的生存，并不是简单意义上的财务范畴，也就是做到了不赔钱。因为创业期的企业有着不同的战略定位，对于挑战者的创业期，解决生存问题的基本标志是品牌和品类占位，因为完成了品牌和品类占位，才有资格发起挑战和战略总攻，而对于追随者、补缺者而言，只有拥有了根据地并有了盈利能力，才能说解决了生存问题。
在现实中还存在一个现象，即在应对拐点时，完全脱离了企业自身发展的产业定位和周期性节点。事实上，对绝大多数企业而言，产业拐点就意味着一种机会。因为产业一旦出现拐点，就意味着新的竞争规则和游戏规则的出现。之前，论资排辈的产业地位和竞争格局已经开始动摇。尤其是当前的拐点，是消费需求为主导的拐点。谁能把握消费需求的本质性变革，适时的推出占领当前消费心智的产品，谁就能够主导市场。
在拐点期，大多企业都是没有辩证的，一味地强调下行，没有看到成功突破拐点的支点。不仅没意识到任何一个产业的发展都有周期性，更没认识到，任何一个产业在经历拐点后，都会迎来一个爆发式的增长期的，即通常说的螺旋式上升，逢低必定反弹冲高。
对企业来说，拐点就是消费与市场，
