国内企业十之七八老板才是真正的营销经理和最大的销售业务员，这句话是国情现状的真实素描，但从管理角度需要重新理解和深思。老板白手起家，一点一滴打造企业基础，为产品倾情倾力，天南海北拜访客户、开发客户;企业做起来了，销售仍是企业经营和发展的实质命脉，老板同样事无巨细、无不操心，大到政策策略把握和制订，小到具体市场一针一线，从营销管理角度究竟是喜是忧，是福是祸，是加速是减速，是提升是滞后?
为什么要引进职业经理人
不同企业和企业不同阶段对人才有着不同的需求和要求。新起步的企业需要快速奠定基础、冲击销量，成熟企业需要进一步稳定提升销量，筹备上市的企业需要更好地吸引资方和公众视线……
要职业经理人做什么?这是企业需要清晰思考的问题。如果老板对销售和管理不够了解，只笼统去提销量的短期要求，而忽略了系统梳理销售基础和管理基础、系统提升基础、提升管理、提升销售，营销基础打造这个更具根本性的问题就会被直接忽略。销量好坏与增速快慢其实都是围绕着销售基础而言。基础牢靠只要进入市场正常启动时间就会正常放量，基础不牢或者完全没有基础不管是谁接手都要重新打地基，浪费多倍时间，损失多倍销量。
这就好比国内的银河舰队恒大，无论是球队硬件投入还是球员基础，企业都已就位，有一支现成的好队伍和极富竞争力的激励机制，很多企业老板认为这就已经足够了，那么教练有什么用?管理者有什么用?李章洙即便悲情，但企业一路辉煌的基础提升都是这位实干的前教头带着队伍披荆斩棘做到的，否则也不会有今天的辉煌。但是如果对银狐直接要求接手一年内打入亚洲最强谁也不会来接手。要正视企业基础，科学合理地树立目标，用好外教的视野和更加系统性、更加丰富的先进经验，与现有基础融合和点化提升，这才是更长远的眼光和目标。
如果只是简单的冲击短期销量，用最简单的政策激励就可做到，不少知名企业年底为完成任务突击压了大半年的货，实际只是库存转移，市场销量纹丝未动。前面的人拿了政策走了，后面的人来了才发现是个大窟窿。不重视从基础上去做提升，企业从时间成本和政策费用上都损失巨大。
不与职业经理人PK销售能力
做了十几年全国营销管理，发现与管理出身、经营出身的老板更容易配合，而与销售出身的老板磨合起来周期要更漫长。很多销售出身的老板往往是从一个地区冲冲杀杀起家，都曾是一方豪杰，但对管理缺乏系统性，对全国市场并不了解，对企业管理也并不是很清晰。即使表达上都已委婉处理，但说到一些问题还是容易感性地误以为在批判老板，批判企业，而不是客观理性地看待，共同提升和改进。
其实从分工和合作上看，老板和职业经理人的目标是一致的，只是经验和实现的方法会有所不同。尊重企业基础是职业经理人首先要做到的，认知差距和弥补差距是要推动老板一同去做到的。老板的感性与职业经理人的理性需要有效调谐。老板永远是老板，经理人对老板只会是尊重，但经理人做的好就是老板的荣光，也是职业经理人的职责。而要做好，需要共同去了解基础，完善基础，这个了解和完善的过程就是企业老板重新认知企业、重新认知营销的过程，也许有些错误就是老板犯下的，但职业化的管理不是为了评价过错和争论高下，而是要实事求是地及时完善和弥补，精益求精才会结果圆满。当老板用企业家的高度和情怀共同配合职业经理人，这样的合作就会更快见到成效。
老板要授权明责 经理人要独当一面
职业经理人在企业里的位置两极分化，有的即便是大牌、大腕，有时也成了摆设，任何一件小事都要老板亲自担纲，企业继续按原来的钟摆和管理路径摇摆，职业经理人成了尴尬鸡肋。
与之相反，一些有明确授权的企业，销售老总有其人，却仍是老板一肩挑，因为找来的人太弱，没有经验挑不起大梁，老总实际成了老板的跟班和跑腿。
当管理错位和人员经验错位时，就会频频出现在规范企业独当一面做惯了的经理人在没有授权和权限的企业就会很不自在，无法进入角色，而做惯了辅助角色的经理人来到要求独当一面的企业却又不能胜任的现象。
