摘要：北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。
久未在公开场合露面的李宁，上一次让人记忆深刻的亮相是在2 0 0 8年北京奥运会开幕式上，“飞天”点燃火炬的一刻，全世界为之沸腾。
但这一次，即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却不得不以创始人的身份“拯救”陷入重重危机的李宁公司。
北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。
2011年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38 .8亿元入账，净利润也从2010年高峰期的15 .47亿元，狂泻至2011年的6 .3亿元。美银美林预计，李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。
赶德超美之梦：瞄准阿迪耐克
或许是运动员生涯独特的经历，李宁有着深厚的奥运情结，而塑造一个来自中国的全球性品牌一直是李宁和李宁公司的商业梦想。不过在成为国际化品牌之前，李宁公司最大的希望是先抢回中国市场第一的王位。此前的2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。
“李宁一直不愿意把他跟李宁公司混为一谈，他喜欢自由，不愿意成为企业形象代表。他不希望自己毁了企业，也不愿意企业把他毁了。”一位前李宁公司高管向记者表示，为了维持这种游离状态，李宁自1999年起逐渐退居幕后，将决策大权移交给职业经理人。之前是陈义红，自2004年起张志勇成为李宁选定的接班人。
张志勇比李宁小6岁，祖籍新疆，长于上海。他从最初在李宁公司做出纳到李宁北京公司总经理，其间受了12年的李宁文化熏陶，对李宁公司国际化梦想想必根深蒂固。于是在任职CEO的第一年，张志勇就给李宁公司制订了一项秘密的计划：用15年时间在中国市场上超越耐克。
为此，提高供应链效率、降低库存周转天数成为张志勇上任后主攻方向，2004年李宁平均存货周转天数较2003年下降了23%，达到124天，2007年则下降至不到70天。
林女士是2007年开始与李宁合作的，至今她都记得那段愉快的日子。“当时我最赚钱的部分是团购，一些大企业要开运动会或举办其他活动，会为员工集体采购一批体育服饰用品。如果选购耐克或阿迪达斯，经常会碰到本地存货不足的情况，而这些国外品牌的规定都很‘死’，有货就有货，没货就没货，但李宁不一样。”林女士举了个例子，当时有一家企业要订千人规模的运动衫，而且要得很急，耐克做不了，李宁公司的人却说可以。即便广州本地不够货，他们也会想办法从全国各地调货过来，速度还很快。
张志勇还一直通过增加特许加盟店的数量在短期内扩大李宁的市场份额。李宁的一位分销商向记者表示，2004年李宁的特许门店有2272间，但至20 0 8年达到5935间，特许店铺在集团总收入的占比也从2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%。从财务数据来看，这种以外延式扩张换取市场份额的策略在中国经济高速发展的2004年- 2008年获得了空前的成功。20 04年，李宁收入18 .78亿元，至2008年已达66.9亿元。
这本可以成为中国运动品牌追赶国际脚步颇具象征意义的一幕，但2008年后，这种模式却给李宁带来了一场真正的噩梦。
国际化歧路
虽然李宁淡出公司具体业务，但他仍是李宁公司的灵魂人物，他的行为和影响力再次左右着这家公司的命运。
2008年，奥运会在北京召开，虽然赞助金额不敌阿迪达斯而失去北京奥运会官方赞助商的资格，但李宁手擎火炬在空中奔跑并点燃奥运会主火炬的形象，就似在全世界数十亿观众面前播放了一条史无前例的超值广告。尽管一次促销未必能成就一个国际品牌，但曾在李宁品牌部任职的一位中层向记者表示，除北京奥运外，中国运动品牌至少在10年或20年之内，再也遇不到这样国际化的历史机遇。而接下来李宁的一系列措施，无不围绕2008年展开。
这一年，张志勇给李宁找到了一条参与北京奥运的国际化捷径。除中国体操、跳水、乒乓球、射击队等的长期赞助商身份，李宁还迅速签下了西班牙、阿根廷男篮队。北京奥运会前后，市场上流传着一句话“中国穿NIKE，西班牙穿李宁”。
随后2009年8月，张志勇在北大光华管理学院的一个论坛上透露：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终目标要做全球品牌。”李宁战略计划里清晰地写着：2013～2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。
