魏炜
从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面去创新自己的商业模式，小企业们都能够找到打败大企业的路径。
市场竞争中，大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，往往都会让那些打算进入这个市场的小企业胆战心惊。然而，即使是金钟罩也有罩门，每一个成功的大企业背后都有死穴，这也就是说，后来者会有办法打败大企业的。具体来讲，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面去创新自己的商业模式，小企业们都能够找到打败大企业的路径。
飞格达：用合作撬动利益相关者
通常情况下，业务系统往往是利益相关者的交易结构。因此在创新商业模式时，关注每一个利益相关者的诉求就显得格外重要了，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就很有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海，早在2005年，曾经有一家公司投资了5000万元，短期内一度做到行业老大，但最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达，这其中的原因就在于飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个行业市场中，存在着四类利益的相关者：产品组装商收集MP3品牌商的需求，并向设计公司提设计要求；设计公司选取各零配件制造商(飞格达处于这个行列)的零配件，组合设计；产品组装商根据设计公司的方案，向零配件制造商选取零配件，组装成品后销售给MP3品牌商。在这种模式下，产品组装商占据支配位置，就像是树干；设计公司和零配件制造商则分别像是两个树枝，相互没有关联，处于受支配位置，很难做大，成长性有限。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题，因而举步维艰。采取同样业务系统的许多公司也都打算退出这个市场。
然而，飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了一个做法，撬动了设计公司的利益诉求，从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
与此同时，飞格达还以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，大大缩短了交货时间。当行内通常交货时间还是15天的时候，飞格达已经能够缩短到3天(最快可达到1天)，为产品组装商带来了更快的市场反应能力。加上飞格达对产品组装商的应收账期，以及对供应商的应付款账期都是30—60天，相互抵消，因此飞格达并没有占压太多额外资金。
这样一来，飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求，使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统，因此在MP3市场扶摇直上。3年间，从不到100万元的创办资金飙升到年利润2000万元，从无名小卒变成了行业老大。
