苏宁电器要改名，去掉名字里的“电器”二字，落实“去电器化”行动。这让我想到戴尔与苹果的“去电脑化”行动。
戴尔2003年将公司名字里的“电脑”二字去掉。2007年，苹果落实了同样动作。它们的动机类似。
早在2003年，戴尔服务器、存储及其他服务增速已远超PC主业，名字已无法容纳业务结构。苹果更迫切，iPod、iTouch之前早已火爆，2007年，恰逢iPhone正式推出，“电脑”概念似乎让人嫌。
由此，能看出改名背后的巨头服务转型的战略，也能感受到一种超前的危机意识。5年来，当人们不断嘲笑戴尔PC业如何颓败时，其新面孔却清晰起来：截至目前，戴尔已是全球前三大IT服务巨头。而苹果改名后，则从PC企业快速变身为移动互联网巨头。2007年来，苹果营收、市值节节上升，截至上周，市值已超5000亿美元，现金富可敌国。
看上去，张近东与戴尔、乔布斯的业务相差很远。但旗号同样“服务转型”。这背后有什么相通规律?
回忆一个场景。几个月前，笔者去参加苏宁未来十年战略发布会，新总部大楼旁一道围墙上，悬挂着物流地产、零售地产、工业地产、商业地产等巨幅广告牌。一切都与地产有关，一张新面孔浮现出来。
但公开场合张近东极少谈论地产生意，照样言必称零售。笔者认为这是障眼法。事实上，他在编织一张“前端零售+后端地产”的庞大网络。
零售业是地产的孪生兄弟。它的类金融模式能为地产扩张创造庞大资金流，即规模效应。而地产则提供物质基础，将前端流量变现。
但张近东的难题是，家电连锁好时光已不长。按他的说法，大约还有10年。这意味着，他须尽快带领苏宁走出单一业务，变成多元化零售商。
这也是苏宁成长的困境。之前，借着家电连锁概念，它曾在中小板市场创造神话。如今光环已褪，苏宁股价疲弱不堪。因此，张近东一直谋划新的成长概念，并强调到2020年，公司营收要达6800亿元。
单靠家电连锁几乎难以想象。所以你就能体会到，为何过去几年苏宁在全国疯狂建设大型物流中心，家电连锁业务根本用不了那么多。而张近东不过在为新业态提前布局：一是变身综合性零售商，二为电商业务打造流通基础。
因为，物流是流通业基础，它能帮苏宁易购覆盖一二线城市之外、人流相对不太密集的区域。后者一直是苏宁的短板。
因此，可以这么说，改名透露着一个企业运营的成熟度，开始步入新境界。但它也传递着一种风险信号：往往就在此刻，一个单一领域的领跑者会倒在复杂的诱惑面前。
因为，多元化过程背后，伴随着新的供应链调整以及复杂的运营难题。比如苏宁，如果缺乏物流基础，张近东绝不敢快速布局电商;如果没有花重金投资信息系统，他不太可能具有统筹供应链的能力。
但即便他具有这些，面对庞大的零售业，苏宁的举动必然会为他带来人才与管理难题。因为，在他面前，传统零售巨头甚至制造业巨头也正从另一端朝同一方向迁移。它们的思路异曲同工。
比如张瑞敏，这几年他一直在主持海尔的服务转型，途径有二：一是强化研发，淡化非核心业务制造;二是扩张渠道，如今集团旗下日日顺已是中国三四级3C市场的流通业冠军，目前已不再局限于兜售海尔自身品牌。家电下乡过程中，它甚至为海尔的许多对手提供了物流服务。事实上，它早已成为GE白电在中国的全国总代理，在去年海尔收购了三洋相关资产后，海尔服务战略已进入关键阶段，未来不排除涉足IT领域之外流通业。此外，海尔也在大举进军电子商务。
当然，与海尔类似的许多制造业巨头，事实上早已涉足多元化经营，并朝服务转型，不过，它们突破战略天花板，大多采用了组织架构的调整来完成。
看来，“服务”已是诸多企业竞逐的方向。张瑞敏们、张近东们以及刘强东们，已经开始兵戎相见，而不独与那些传统零售巨头沃尔玛们厮杀。
这一概念下，许多原有的供应链将被迫重新塑造，联盟伙伴或成对手，这对那种缺乏运维基础、缺乏核心竞争力的企业来说，诱惑与机会很可能也是重大危机的开始，不排除英雄的落寞。
一个例子是，事实上，那些跟随苹果、处处模仿苹果向服务转型的IT巨头，已吃到许多过苦头，因为，“服务转型”的口号并非人人都敢提出。
