三 企业劣文化对企业的影响
管理不善所形成的企业文化是一种劣文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常获利的利益集团，正是这个即得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，我同样把它归纳为一种企业文化。例如，安然的“压力锅”文化同样符合企业文化的特点，但是这种企业文化与正常健康的企业文化不同，它是一种劣文化。在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途，即使这一切被掩饰在企业快速发展的光环下。
安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。必然的结果是树倒猢狲散。是安然公司恶劣畸形的企业文化把自己放置在火山口上，导致安然毁灭倒闭也不足为奇。
我要强调指出的是，这种恶劣的企业文化一旦形成，改造起来就非常困难。在一些管理不善的企业，进行的改革措施受到的阻力是难以想象的。除非把原有势力进行彻底的铲除，实行员工价值观的再造，否则正常的管理难以到位，企业文化也是“江山易改，本性难移”。日本的企业管理者是一步一步从基层做起，到了经理级年龄普遍已经50多岁，才会被认为管理经验丰富比较称职。现在国内恰恰相反，企业管理者更趋向年青化，主要目的就是要消除计划经济和无序管理在思想上根深蒂固的依赖和他们所接受的企业文化。一个人价值观的改变非常困难，相比之下年青人更适合企业价值观的再造。
恶劣的企业文化使原本成功的管理者在这种环境下无功而返，先进管理手段不起效果，它所形成的阻力现在被人所重视。企业之间的收购兼并开始注重企业文化的现状，看到企业文化的情况不好就宁可重新建设，也不愿收购一个烂摊子。当乐百氏进退维谷之际，让娃哈哈接管的呼声很高，娃哈哈却最终放弃，因为经过审慎的分析，乐百氏那边有一万多人，它的资源对娃哈哈来说没有什么用，甚至是一种负担，娃哈哈投资几个亿上新的生产线比接管那些人要见效快的多。同样，华润集团对要求其收购的啤酒企业，其中重要的一个条件就是要有良好的团队精神，即企业文化的一个表现形式，所倡导的团体精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。
四 企业在发展企业文化中的要点
（1）发展企业文化的核心是真正做到“以人为本”
企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中，企业文化离开员工根本无法独立存在，“以人为本”是形成良好企业文化的基础。拒调查，现在国际上成功的大企业不再以追求利润为唯一的目标，而是有着超越利润的社会目标，也就是说，“ 人的价值高于物的价值”。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。
“员工是企业的主人”口号喊了许多年，但是在国有企业产权和所有权不明晰的情况下，这一点没能很好的贯彻。现在来看国内企业，此项仍是企业文化发展中的软肋，很多企业的经营理念未真正做到以人为本。本文进行着重指出，国际上成功的大企业无一例外的提倡“以人为本”，特举出几个国际知名企业的做法。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。
摩托罗拉公司的企业价值观是，“尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策”。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。它的成功与创业初始就确立了“以人为本”的战略是分不开的，花旗银行十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
（2）发展企业文化的基础是经营管理理念
A：企业经营理念要以消费者为中心服务社会。“以消费者为中心”，这句话大多数企业都能够感受到它对于企业的重要意义，失去消费者，企业就失去了生存的根本，是对企业经营的最根本的要求，是企业文化的基础。社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。卓越的公司总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。大家都想让消费者满意，只有采取尽量比别人做的更好的原则，才能有机会把自己的特色展现出来，形成以服务为中心的企业文化。
加入WTO后，国际大集团进入中国市场，国内企业一片惊呼“狼来了”。作为老百姓看到“狼”却不恨不怕，反道有种亲切感。国际大集团没有了剥削掠夺的形象，应尽的义务比许多国内的企业做的还要到位。“以消费者为中心”中的消费者本意是指购买自己产品的人群，一些国际企业已经把“消费者”这个概念升华到全社会，它们认为，每个人都是消费者和潜在的消费者，经营的理念就是要服务全社会。眼光的久远和胸怀的广大正是一个跨国集团获得成功的重要因素。
例如，宝洁公司。
宝洁公司除了通过优质的产品和周到的服务使消费者满意，更热心于公益事业。每当中国出现需要捐助的事件，总能看到宝洁公司慷慨解囊，完全融入中国社会，尽力让中国消费者感动。2000年美国轰炸中国大使馆，引发了一轮反美浪潮，在自发抵制美货的活动中，美国各大企业榜上有名，惟独不见宝洁公司。
B：企业管理是形成良好企业文化的基础。企业文化的形成没有捷径。一些企业自身管理已经是混乱不堪，可还在大张旗鼓的宣传自身的企业文化，自认为企业文化建设获得成功，让人疑惑企业文化是建立在什么基础上，依我看就象空中楼阁一样，只是痴人癔语，绝对不可能实现的。妄图先形成企业文化再改进管理的做法行不通，只有通过完善管理，一点一滴的凝聚、升华企业精神才为企业文化打好坚实的基础。海尔就是通过这样的路一步一步的走过来的。海尔认为（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到自市场竞争和内部职 工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，
这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据，海尔集团创造了OEC管理即海尔模式。
