烘焙营销需要资源，弱势烘焙企业的资源从哪里来？
解决弱势烘焙企业营销资源不足而又需要快速发展的思路就是以战养战。以战养战，就是以一场战争的成果支持下一场更大的战争。以战养战的营销，就是以一个区域的烘焙营销成果作为更多区域的营销资源。那么，当年弱势的红军和八路军靠什么“以战养战”？毛泽东的思路非常清晰，就是“速决战”、“歼灭战”。要追求必胜，特别是首战必胜，所以，弱势烘焙企业要打“歼灭战”。
实现“以战养战”，有三个关键要素：
第一，实现“以战养战”的最快周期是多长？
我曾经问过很多烘焙营销人一个问题：你所在的那个行业，以饱和性投入开发县级、市级、省级市场，直至达到市场占有率第一，分别需要多长时间？至今没有人给过我明确的答案，因为多数营销人没有这样思考过问题。
以我曾经做过的一个快消品行业为例，根据我的体会，在饱和性资源投入条件下，在高效的营销策略下，实现县级、市级、省级市场占有率第一目标的时间为6～12个月、12～24个月、36～50个月。既然如此，在做烘焙营销规划时，就以上述时间为营销周期，力争在最短的时间内实现“速决战”。
第二，实现“以战养战”的最低投入是多少？
强势烘焙企业营销虽然也有预算约束，但其约束不过是软约束，只要想突破是可以突破的，因为有强大的资源做后盾。弱势烘焙企业的资源约束是硬约束，钱花完了，就只有停止投入。所以，必须在钱花完之前实现“以战养战”。
“以战养战”需要短期内饱和性投入，如何看待弱势烘焙企业的饱和性投入？强势烘焙企业的“大手笔”是基于资源雄厚，弱势烘焙企业财力不充裕情况下的饱和性投入只能是基于自信，源于局部试验成功后的自信。第一个县级市场试点成功，就是以后自信的源泉。
越是弱势烘焙企业，越要资源集中，资源集中才能确保“以战养战”。然而，正如毛泽东在《中国革命的战略问题》中所说：“兵力集中看起来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”
因为缺乏自信，所以弱势烘焙企业每每采取“添油战术”，采取试试看的态度，试试看的结果是资源消耗了不少，却总是不敢下决心。有的烘焙企业做一个市场，花小钱一花好多年，市场就是不温不火。其实，把这些“小钱”集中起来投入，市场可能早就做成功了。
局部市场的资源投入，需要“以十当一”的决断。一旦实现了“以战养战”，就达成了“以一当十”的效果。
第三，实现“以战养战”的基本战斗单元是多大？即你能打多大的仗？你有把握做多大的市场？
对于小烘焙企业，我只选择县级市场为基本营销单元，因为县级市场“以战养战”的周期和投入，是小烘焙企业能够承受的。
对于中型烘焙企业，可以适当选择市级市场为基本营销单元，因为中型烘焙企业能够承受相对较长时间的资源投入。
有的烘焙企业规模很小却布局全国市场，资源不多却想进入北京、上海等大城市，这样的市场弱势烘焙企业做不起，做不起就一定不要做，做了就是对有限资源的浪费。
跨国公司可以以国或洲为营销单元，国内烘焙大企业可以以省为营销单元，中小烘焙企业只能以市县为营销单元。
缩小营销单元，原来打不起的仗，现在打得起了，原来无法集中的资源，现在可以集中了。
以“速决战”和“歼灭战”为基本目标，并进而实现“以战养战”，只需理清“基本营销单元、最小资源投入、最短营销周期”三个基本要素。把这三个基本要素用逻辑连结起来就是：选择有把握的基本营销单元，以饱和性的资源投入，在最短的时间内实现营销的正向循环。
当然，上述只是“以战养战”的基本思维框架，具体应用中还需要经验的积累和艺术化的把控。
