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电商跨界 “边界”在哪儿?(2)

时间:2012/4/1 12:57:00 来源:网友

  但在他看来,自有品牌服装商和电商平台模式是完全不同的产业链模式,不论其是外包贴牌的形式,还是建立自有设计、打版、生产等团队,做服装显然不是当当擅长和熟悉的。

  不过从提升产品利润率和减少订单运营成本的角度,科尔尼电子商务分析师陈庆表示,当当寻找高利润的增长点可以理解。自有品牌在传统零售商中也有尝试,而且其利润要远远高于联营、代销等传统零售模式。

  如屈臣氏的自有品牌(包括屈臣氏自创品牌和以屈臣氏命名的商品,以及屈臣氏独家代理品牌)商品体系发展最为出色,包括肌肤护理类、沐浴类、头发护理类等超过2000种的商品,销售额占屈臣氏总销售业绩的15%。家乐福、沃尔玛和TESCO等大型外资超市自有品牌体系已经比较完善。“电商不是不可以尝试,关键在于是否做好供应链管理和库存管理风险的准备。”陈庆说。

  追求规模的驱动

  2011年的一天,凡客CEO陈年来到仓库,在角落里他看见了一堆拖把,随即暴跳如雷,“谁会在咱们这儿买拖把?”去年,凡客的品类扩张到了惊人的地步,不仅丝袜、面膜、帆布鞋,甚至菜刀、菜板、拖把、电火锅都开始卖。

  几家自营型B2C网站由聚焦一个品类到步入品类扩张的道路,余明阳认为,重要的原因在于其背后风投等资本力量的推动,他们更关注成长性和规模带来的想象空间与短期盈利需求,也推动电商对规模和速度的追求。

  零售业量与质的关系在于,量过小形不成市场,但是量过大风格难以形成。余明阳说,要看企业选择怎样的策略,如果其选择的是垂直更窄的领域,就需要增添更多的附加值,而如果选择更宽泛和快速的品类策略,则对企业的供应链管理有更高的要求。

  “追求规模和增长本身并没有错。”里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理张云认为,错误在于企业以此取代战略,陷入为增长不择手段的误区。如果脱离战略本身,实现增长最简单的办法无外乎:牺牲利润,以更低的价格销售和扩展品类,从而销售更多的产品,而这也正是国内电商目前的普遍做法。

  实际上从战略来看,扩展品类与更低的价格,二者本身就是相悖的。聚焦品类的品牌更容易获得可信度,即使是同样品质的化妆品,消费者更相信乐蜂而非当当。此外,主导某一品类的品牌更容易获得谈判的话语权,使之在更低的价格时仍有利润,而非依靠牺牲利润赢得市场。在他看来,电商们一窝蜂拓展品类,只会造成恶性的同质化竞争。


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