网商对于传统市场的切割实际上是以细分市场的方式进行的，是对互联网这种革命性的传播介质的运用，最终表现的是交易方式的不同。传统商业需要展示，需要面对面交易，而网商则不需要实体展示。网商的出现导致一部分交易需求被切割，在一定程度上造成传统市场萎缩，相当一部分客户流失，但是传统市场依然是主流的市场交易方式。一方面是因为交易习惯根深蒂固，比如消费者习惯了眼见为实，而且对于互联网上出现的信息，消费者的信任度不是很高。另一方面，网商的认识提高以及相关问题的解决都需要很长时间。
就如京东商城与苏宁，京东商城的出现以及慢慢做大，确实是代表了一种变革或革命，但是它与苏宁之间并不是完全替代性的竞争关系。
网商与传统的商业企业相比有很多优势，但是也有其天生的短板。比如，传统的商业企业对促成交易产生很大作用的导购，在网商的服务中就大打折扣。传统的商业，对消费者素质的要求不太高，所以可以“兼收并蓄”，满足多层次消费者的需求。而网商对消费者素质的要求比较高，要求消费者对商品有一定的了解，使用互联网。一些商品甚至不适合在网络上完成销售过程，最终只是在互联网上展示，以及传递信息，而真正的交易过程却是在线下完成的，比如珠宝、高科技电子产品等等。因此，这也是为什么在珠宝电子商务领域，会出现比较多的体验店的缘故。我们要思考的问题是，完全的网购到底行不行？
借助互联网的便利性降低运营成本，让网商发展迅速。京东商城就曾宣称自己的平均费用率只是苏宁、国美的一半左右。较低的运营成本带来的低价优势让网商飞速发展，甚至100%的增长速度，京东商城都嫌慢。但是，下一步网商还能以低价为竞争的利器吗？
苏宁肯定看到了两者竞争性的一面，并且正在积极应对。苏宁董事长张近东以前没有大张旗鼓地宣传电子商务，宣传苏宁易购，实在是因为当时还没有准备好，并不是说张近东没有看到这里边巨大的博弈机会。因为事情做起来必须有个先后过程，彼时，苏宁正在与国美拼杀，希望拥有独特的竞争优势，如果当时就大张旗鼓地开展电子商务，结果只能是让自己腹背受敌。等到传统的实体店局面稳定之后，苏宁腾出手来，开始大力发展电子商务。
对于苏宁而言，目前一个很大的优势是，多年来积累的品牌形象好，完全可以把良好的品牌形象背书引入网商领域。而且因为背靠实体店，苏宁拥有的强大的采购谈判能力、供应链管控能力、物流配送服务能力等，都可以让电子商务领域的难题迎刃而解。
事实上，如果细心比较一下，我们就会发现，网上家电购物与线下实体店家电购物，品类的差别是很大的。如果网商要卖大件商品，就必须构建自己的物流网络和售后服务体系。当然，正如其发展过程中所展现的那样，网商的发展可以借助第三方物流企业的力量，但是其中的标准化问题仍然无法解决。
苏宁其实也不是最近这几年才开展B2C电子商务的，在很早的时候，苏宁有一个分类，就是小件商品可以在网上卖，大件商品在线下卖。而到了现在，这种分类已经不存在了。不过苏宁却在暗暗发力，在大的集团架构下，打造自己独立的网购体系，因为他们认识到，网购看起来只是出现了一种新的渠道，但是其背后却是经营方式的不同导致的系统性变化。做网购需要学习摸索，需要面对迥然不同的营销环境。
京东商城一类的企业，从一开始就是从互联网上生发的企业要搞明白，应对电子商务这种全新的模式，自己要做出什么改变，这是一种思想、观念、操作模式的改变。另一方面则是，作为新生力量，改变别人的什么。
网商在规模比较小时，可以采取依附性的生存方式，通过整合社会上大量闲置的资源来发展自己。但是发展到一定的规模时，管理上亘古不变的问题就出现了，原有的策略与自己的能力不匹配，整合失灵，市场竞争迫使自己从企业内部培养核心竞争能力。核心竞争能力包括很多方面，比如物流配送体系只是其中之一。京东商城现在规模做大了，虽然还没有盈利，仍要投入巨额资金进行物流建设。此外，还有巨大的信息化管理投入和服务队伍建设投入等等，都是必不可少的。
培养核心竞争能力耗费的资金是惊人的，但是一旦培养成功，就可以为企业带来极大的优势，同时为行业竞争设立更高的门槛。可见，殊途同归，企业经营的一些要素不会因为行业、经营介质的差别而不同，这是由经营管理的本质决定的。
