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2004年度人物柳传志 40岁开始创业(一)

时间:2005/2/17 0:00:00 来源:《环球企业家》杂志 
  40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业,联想集团创始人20年来却总是领先于时代

  过去20年中,柳传志扮演过很多角色:科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到,他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团:交易缔造者。


  联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前,“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一,且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者,但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰:此前,尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

  这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时,柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前,从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词,在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样:“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧,然后,吃掉了他们的午餐。”

  柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才,他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念;他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜,有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念;他非李嘉诚那般长袖善舞,联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试,鲜有成功个案;在自创品牌方面,他不及施振荣,他留给接班人的,是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面,他甚至不及任正非,让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想,成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。

  可贵的是,和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比,柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

  更具示范意义的,是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起,柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权,但事实上,在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中,柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一,尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力,损失活力,降低效率。

  20年后,新联想仍否真能如柳所愿,成长为世界一流的公司?这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验,对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说,他已经远远领先于时代。

  距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远,临近北四环的科学院南路,耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑:融科资讯中心。仅仅几年前,其A座所在的位置上,还伫立着一座较为旧式的白色楼房——这正是当年联想电脑的总部,现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。

  在他最常用的会议室中,悬挂着三幅雕版画:联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼,以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维.帕卡德、比尔.休利特和斯蒂夫.乔布斯一样,1984年时,柳和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”(Legend)。
  上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业,文革之前之后,他都在中科院任研究员,做了13年磁记录电路,直到1984年初,40岁的柳传志得到了创业的机会。

  当时知识分子下海创业的典型方式有三种:靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”,但从最初他就想做点大事。真正的困难在于,在整个中国经历了漫长的计划经济体制后,一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点:求实和诚信。对外,企业间要讲诚信,对内,则要避免“做违心事,说虚话、空话、套话”。

  后来写就《联想为什么?》的作者陈惠湘刚进入联想时,恰逢北京展览馆有个产业博览会,任公关部经理的陈每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大,不太可能,第二天就自己去考察,发现陈所谓签下的单子里,多数只是意向。后来柳在公司大会上严厉批评了陈,对方很奇怪:为什么在其他企业都是好事,到联想就变成不好的事了呢?

  正是依靠着此种“反传统智慧”的努力,联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时,他们认为这端赖于柳为联想塑造了独特的核心竞争力,但柳对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子:屋顶是企业的核心竞争力,围墙是管理能力,地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境,一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立,这才是联想的最大成就。

  和外国公司相比,联想在“房顶上是有差距的,但底下的层面差距不大,甚至比他们做得好”,柳传志认为。早年他给外国公司做销售,有过深切体验,比如在销售中,如果有人利用此机会贪污,联想会十分果断的将对方抓出来。而正是因为柳对企业文化的刻意塑造,至今联想内部没有明显的帮派之分,这也成为此次收购IBM的PC业务后,杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。

  1997年联想集团整合香港联想时,柳将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面,一个是机制体制,另一个是管理理念。后者由“建班子,定战略,带队伍”三要素组成:建班子是基础的基础,其关键是企业内不能分帮结派;定战略必须适合执行,而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否,你自己一定要有一套理念,没有理念发展就困难了。”

  如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略,那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通——柳自己将其称为“妥协性”。

  联想的改制筹划从1980年代末开始,但直到1993年才正式对中科院提出请求,所要求者,并非一步到位的股权,而是分红权,且只要35%。得到许可后,一直到1999年,联想看到政府对中关村企业改制日渐重视,才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后,才终于获得购买的机会。十年帷幄,堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。

  其中的一个插曲是,当时提出改制的企业并不止联想一家,中央高层基曾派审计公司到各家企业内仔细查上三个月的账,最终得到改制审批的只剩下联想一家。“这证明我们确实是一个干净的企业。”

  经过国家指定的审计单位的估值,按净资产计,打7折后,35%股权价值3个多亿。购买股权的费用,正是积累7年的分红:分红权没有使用,因为税务的问题未能解决,只能先将利润记下来,恰好够用。
  “这件事情是需要有很大的忍耐,要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好,但是我们走了一步至少是说明这件事是能做好的。”柳传志说。

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