达利集团因其跟随战略的巨大成功颇受业内外关注，其“可比克”薯片、“好吃点”蛋黄派等均是经典的跟随之作。但是近两年所推出的跟随性产品就没那么风光了。在王老吉将凉茶这一区域消费性品类如火如荼地推向全国市场时，达利迅速跟进，推出了“何其正”凉茶，重金聘请陈道明代言，秉承其一贯的“高举高打、推拉结合”之道，一方面大作广告，一方面利用其强势的分销系统迅速进入终端。但结果有目共睹，显然未达到预期的目标。此外，达利近期推出的青梅绿茶、法式面包、含乳饮料等品类的表现也是不温不火的。为什么达利曾经风光无比的跟随制胜之道有些失灵？原因不在于达利自身策略的本身，而是因为先发者、创新者运作非常成熟，留给跟随者腾挪的空间变狭小了。

　　其二，生命周期的变短，跟随者难以分羹。

　　随着购买力的提升，消费者购买偏好与兴趣转移的频率与幅度均呈现加快的趋势，这导致品类生命周期开始变短，因而跟随者缺乏足够的市场空间与运作时间。跟随者在确认趋势再进入市场之时，行业很可能已经开始进入成熟期甚至是后成熟期，在行业增长平缓甚至下滑的背景下，跟随者想要分一杯羹的难度可想而知。

　　品类生命周期的变短，还有一个重要原因是跟随者众多所导致的恶性竞争。

　　当年，乐百氏推出功能性饮料“脉动”大获成功之后，几乎所有知名的饮料企业都在快速跟进，以跟随享誉中国市场的娃哈哈推出了“激活”，以创意打出一片天地的养生堂推出了“尖叫”，甚至一向稳扎稳打的汇源都与合作伙伴推出了“他+她”……谁也没有料到，功能性饮料并没有像之前的茶饮料、果汁饮料成为一个主流的品类，而是迅速地滑向了后成熟期，成为小众消费品，消费者的范围急剧缩小。于是，数年之后，只有创新者“脉动”还算活得滋润。

　　其三，专利保护力度加大，跟随成本上升。

　　在一些以技术为成长驱动力的行业，先发者、创新者通过专利进行自我保护的力度越来越大。重重专利壁垒的存在加大了跟随者的风险与难度。首先表现为跟随者破解专利技术难题所需要的投入加大，出成果的时间加延长，这无疑会影响跟随者切分市场的时机，对于一个跟随者而言，时机决定成败。另外，即使跟随者跨越了专利障碍，也会面临领先者的诉讼的纠缠与威胁。

　　作为手机代工与汽车制造后起之秀的比亚迪，依靠自己独特的模仿式创新迅速崛起，2006年它在手机制造业上获取了51亿元营收，年平均增长率达到了不可思议的169%，而彼时其进入手机代工领域才3年。其首款汽车比亚迪F3是中国市场上首款销量达到10万辆的车型。但是在比亚迪的成长历程中，对其的专利诉讼从来没有停止过，索尼、富士康等公司曾先后对其提起诉讼，虽然有输有赢，但官司缠身显然并不是一件好事，影响企业的形象不说，也降低了投资者对比亚迪未来成长的预期。

　　战略性跟随只能作为阶段性的选择

　　虽然在新的竞争环境下，跟随者面临越来越多、越来越大的挑战，但不可否认，即使在今天，跟随战略仍然是有效的一种竞争战略。我们所列举的案例、企业并非是失败的典型，相反他们不失为实施跟随战略的标杆。只不过，在新的竞争环境下，他们不同程度地遭遇了新的挑战，相同的战略没能获得相同的收获。

　　任何一种战略选择都有其与生俱来的风险与局限性，对于一个企业而言，跟随只能是作为阶段性的战略选择，在企业不同的成长阶段、在行业发展的不同阶段，跟随战略的效能并不相同。对于一个企业而言，战略的本质在于获取竞争优势，从模仿中获取还是从创新中获取并没有本质的区别，重要的是掌握创新与跟随的平衡之道，及时随着内外竞争环境的变化调整竞争策略。