对于一个企业而言，跟随只能是作为阶段性的战略选择，在企业不同的成长阶段、在行业发展的不同阶段，跟随战略的效能并不相同。

　　文/张廷智

　　在实践中，战略性跟随是很多

　　企业的选择，有中小企业，也有行业的领先者。我们的理解是，只要企业是以模仿而非创新作为企业整体竞争战略的选择，就可以称之为实施了跟随战略。

　　当然，跟随与模仿无处不在，单纯的产品模仿不能称之为战略性跟随，产品的模仿仅是企业整体性战略选择的一个方面，或者说，是企业战略性跟随的起点。跟随战略也并不排除创新，不过这种创新通常是在模仿基础上实施一定的差异化，既可以是产品，也可以是渠道、价格的选择。

　　战略性跟随的后发优势

　　创新可以带来“先发优势”，与此相对应，战略性跟随的价值可以概括为“后发优势”。 首先，跟随降低了由于顾客需求及趋势不确定所带来的风险，创新成功的比率要远远低于失败的比率，跟随者显然可以降低甚至规避不确定性所带来的风险；其次，跟随可以节约大量的开拓成本，包括包括数额不菲的市场研究、产品研发费用，也包括广告和促销等市场教育费用；第三，跟随者有机会向先发者学习经验，同时减少或规避先发者所犯的错误，“前人栽树、后人乘凉”的现象在企业的竞争并不少见。

　　跟随战略所具有的竞争优势，为跟随者低成本进入市场、低价格销售创造了条件，为跟随者后来居上创造了可能，这就是大量中国企业青睐跟随战略的根本原因所在。但是，任何一种战略选择都有其内在风险，企业实施跟随战略也是有风险的。可以这样说，跟随战略固有的风险一点也不比创新小。

　　战略性跟随的固有风险

　　营销大师莱维特曾将跟随模仿战略称之为“咬第二口苹果的策略”。言下之意是，跟随者进入市场的时机选择对于自身的成功是至关重要的，如果时机不当的话，跟随者要付出致命的代价，理想状态是“咬第二口苹果”。跟随得太早，如果先发者的创新算不上成功，跟随者当然也会随同先发者一道步入泥潭；跟随得太晚，等消费趋势已经明确后，跟随者再大举杀入，往往就会延误时机，大量跟随者的涌现，彼此之间的恶性竞争，会迅速将行业的利润空间压缩到亏损极限。在这样的竞争状态下，跟随者的命运只有两个：要么及时退出，要么苦苦支撑比谁的“气”长，任何一个选择都须付出不菲的代价。

　　另外，先发者的打压是企业实施跟随战略必须直面的。如果先发者策略得当、实力超群，跟随者即使时机得当，所面临的风险也不可小视。

　　从中国企业发展的现实来看，跟随战略在已过去的二三十年更容易取得成功。原因很简单，中国的市场化变革之初，消费者的各种需求井喷式爆发，这给了跟随者足够的市场空间。同时，先发者也好，跟随者也好，市场运作的经验均不成熟，具有后发优势的跟随者反而更容易取得大的成功。

　　但是现在，中国的市场环境已经发生了本质的变化，绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，步入准成熟期。产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平，同质化竞争、供过于求是这一时期最基本的竞争特征。在这样的竞争环境下，跟随战略的内在风险开始放大并衍生出新的风险，这对采用跟随战略的企业提出了新的挑战。具体来说，主要表现在以下三个方面。

　　其一，创新者运作成熟，跟随者空间变小。

　　中国的市场化进程已近三十年，相当数量的中国企业在起起落落中积累了一定的竞争能力和竞争实力。今天的先发者、创新者胆识兼备，对行业竞争制胜关键的把握更加深刻，对市场的运作日益成熟，因而在新的竞争环境下，创新者、先发者中很多最终成为行业的领导者。这无疑加大了跟随者成功的难度与成本。

　　数年前，乳业四巨头的实力不相上下，当蒙牛、伊利先后推出利乐砖和利乐枕奶等UHT常温奶被消费者广泛认可之后，光明、三元开始奋起直追，纷纷上马同类产品，众多的跟随者中也包括了大量的中小乳品企业。广告战、终端战、资源战、价格战此起彼伏，大战数年之后，蒙牛、伊利常温奶牢牢占据了行业的前两位，而光明、三元与行业领头羊的差距越来越大，三元牛奶甚至掉落到了行业第二梯队中。当然，最悲惨的是那些中小企业。