张裕求新，长城、新天求稳

　　张裕葡萄酒业务主打“4＋1”战略：即四大酒庄+解百纳。“四大酒庄”包括烟台“张裕·卡斯特酒庄”、“张裕冰酒酒庄”、“北京张裕·爱斐堡国际酒庄”和“新西兰张裕·凯利酒庄”。公司07年销售解百纳16000吨，酒庄酒1700吨，冰酒130吨，08年策略仍然是以解百纳为主体，进一步上规模。今年2月1日公司解百纳级以上产品平均提价15%，其中终端价格在70元上下的98年解百纳(主力产品)出厂价由47元提高的51.8元。

　　张裕未来将逐步加大白兰地与三鞭酒(保健酒)的投入。公司去年按销售额已跻身世界十强，不过公司认为离世界前五名最低门槛销售收入15亿美元还有很大差距，要追上它们，单凭葡萄酒是不够的。张裕07年白兰地的销量在3.2万吨左右，产品多为低档的配置型酒，销售额4.5亿元，同比增长13.9%，占总销售额的16.5%；三鞭酒方面，张裕07年三鞭酒销量达2800吨，较上年下降1000吨，销售额在1亿元，对整体收入贡献不足5%，此部分业务的开展并不理想。 　

　　张裕白兰地欲走向高端。继2005年推出与法拉宾合作的VSOP和XO级的白兰地后，今年6月份将启动新品牌可雅(科涅克的谐音)的广告营销，以轩尼诗、人头马级VSOP 270～300元、XO800～1100元的国内售价为目标。不过公司也认识到，自己的经销商不见长于夜场，推XO会比较吃力。

　　保健酒则学习劲酒，主攻餐饮渠道，目前三鞭酒仅在山东与广东有一定市场基础。 　

　　中粮酒业(长城)重新梳理产品梯队：以高端差异化、低端成本战略为总体方针，产品梯队由上到下依次为：1)酒庄酒(君顶酒庄、沙城酒庄，采用会员制)，定价1000元以上；2)小产区(葡园ABC区等)，300元～1000元；3)三大产区：沙城(盆地、沉积地貌)、昌黎产区(火山岩地貌，酒烈一些)、蓬莱(海岸型地貌，清香型)，30～300元；4)餐酒(物色并购对象，用二品牌经营)，30元以下产品。前三等级内部再分品种与年份，预计今年6月完整的分级体系能出台。长城葡萄酒去年单班产能13万吨，产量10万吨，销量9万多吨。

　　长城葡萄酒主打大品牌战略，没有象张裕解百纳细到产品上，我们认为当前情况下，张裕的单品种策略让消费者认知更容易一些，消费者还没到能分辨长城差异化产品的那个阶段。 　　

　　长城称，是宁总(宁高宁)把现代管理理念带给了中粮，并强推了三年，现在公司的管理模式是集权体系下放权管理：采购、物流、生产计划由中粮酒业掌握，三家生产厂也互相比较，6S、战略规划、全面预算、管理报告(平衡计分卡)、流程审计、业绩评价体系，每季度都要考核。

　　新天国际尼雅葡萄酒担纲重要角色：新天国际07年实现2.26亿元葡萄酒收入，其中成品酒实现含税收入1.55亿元，同比增长54.86%，原酒销售则有26%的降幅。尼雅葡萄酒有6款产品，50元以上，走餐饮渠道，占成品酒收入的15%，毛利率达40%，占公司毛利来源的80%，尼雅葡萄酒有600万元销售是在新疆。尼雅销售的展开，对天池酒园、解百纳、干红都有带动。

　　公司的产品体系由上到下是：西域沙地、尼雅、新天干红、新天玛纳斯。现在西域沙地出厂价268～2200元，尼雅里最高档次酒五星至尊出厂价368元。另外公司还提供30多款产品，经销商可贴定标。我们的感觉是，公司的产品线还是太多了。07年原酒销售减少，公司称是主动行为，现在原酒因为外围减产，甚为紧俏，B级酒吨价达到7000多元/吨，同比提高30～40%。 　　

　　公司已推出一款葡萄蒸馏产品“烈焰”准备重点打造，主要走夜场、餐饮。公司与温州财团成立合资公司，占49%股权，借力于它，推出“新天1600”(金标、银标、橙标、红标、紫标等7款产品)，08年计划销售1.6亿元。

　　张裕、长城循规蹈矩，新天另辟蹊径 　

　　张裕不断分化经销商，长城仍依靠大经销商，新天国际正寻求大经销商。张裕与经销商的力量对比向有利于张裕方面发展，现在前五大经销商占张裕销售收入比重降到7.7%，张裕能严格合同、收取经销商履约保证金，终端产品价格秩序较为理想。长城的经销商都是江湖上赫赫有名的大佬，张裕的经销商仅相当于它的二批，长城称，以前一批专做长城，而二批还兼做张裕，今年公司要拿住话语权，不许二批再代理张裕，并举例在北京已经开了个头，行动中他发现张裕是不救户的。张裕称，他们感觉的市场压力是小了的，因为对手长城三条品种线，协调难度大，同地区三家经销商利益不好协调，我们也发现，代理华夏长城的福建吉马在成都开办分公司后，大手笔买赠，逼着代理烟台长城的成都武侯贸易退出烟台长城的代理。长城的回答我们归纳为三点：1)厂家整合渠道，经销商地位下降了，原来一家独做，现在是三家合作，心态发生变化，2)渠道整合主要在07年，渠道费用下降后，公司提高了给经销商的利润回报，经销商满意度大幅提高，3)长城做协销，不是直销，但公司的费用投入模式是直达终端与终端经销商，这样既加强了控制力，也稳定了整个经销体系。新天国际方面则努力培育大经销商，比如让温州财团来协助销售。 　　

　　在费用模式上，长城是正金字塔，张裕是倒金字塔，新天国际注重展示。长城的买店模式在业内最有名，该模式硬是把张裕从北京、广州、深圳、上海等中心城市逼出去，公司称，这一模式还要继续下去，并进一步加强，以后不是固定费用制，而是固定费率制，从每瓶酒中按比例提取。但长城的买店模式有两大弱点，张裕也看到了：一是消费者自带酒水越来越多，买店模式无法控制；二是买店模式利润、现金流差，而中粮集团对中粮酒业有利润要求，未来两年还低于行业平均水平、低于竞争对手尚可，再后面呢？ 　　

　　新天国际的确发生了很大的改观，不过我们认为让分公司自主经营的方式还是不利于集中人财物在重点市场实现突破。新天国际称，公司营销方面去年做了较大调整，“底薪＋提成”形式，降低了底薪，增加了提成比例，经销人员算自己的帐能清清楚楚，去年新疆分公司有业务员最好时能单月能拿到3万元，从这些话里我们感觉到，公司底层员工的积极性会非常高。公司称，营销模式也做了重要调整，06年建立北京、深圳、上海、武汉、成都等分公司，采取中心城市做直营，其它城市经销商模式相结合，分公司自行预算管理，领导经销商做市场策划，自主经营、自负盈亏、自主纳税；公司给经销商排队，将费率高的经销商砍掉。营销策划不像以前只把费率包给经销商，后面不管，现在是一跟到底，广告推出时终端一定要配合上，公司会派人检查终端。公司明确说不买店，称现在成都90%的超市都有堆头。公司总结说，现在虽然收入没增加多少，现金流较以前好很多。