商超覆盖型经销商2008年的成长法则：

　　将对商超强大的直控能力、物流配送体系和终端营销能力，嫁接到其他渠道中去，节约其他渠道的建设成本。

　　平衡流通渠道的秩序与效率

　　泰和副食品公司从上世纪90年代初开始做食品代理商，目前公司销售规模达数千万，目前是焦作一个知名品牌代理商，同时也是一个知名的物流配送商。

　　为了有效监控和激发二批，泰和副食制定了一套完善的管理体系。例如，除了考核销售量，还对二批商的商品展示、仓储量和物流服务水平等进行考核，以促进二批商转变运作模式；订单流和现金流不再经过二批商，直接由终端商交给泰和副食；主动帮助二批商建立成熟的产品组合。

　　目前，泰和副食建立起了焦作最大、最稳定的销售网络。

　　流通覆盖型经销商2008年的成长法则：

　　通过对分销商的有效管理和激励，维持流通渠道体系内的价格体系和产品流向，降低市场出现混乱的风险。

　　杨振千的“老乡营销”

　　在长沙的近10年的发展，杨振千一直深谙意见消费领袖的力量。虽然刚到长沙发展时手里都是些不怎么著名的小品牌，但杨振千却建立起了一个稳定而庞大的核心消费群。

　　湖南人重感情，更善酒。当杨振千刚到长沙发展之初，他就四处行动，凡是听说哪里有岳阳尤其是有他们本县老乡的时候，他总会不时去登门拜访。而他的拜访方式和其他人几乎不一样，他纯粹是抱着空手去走亲戚的感觉。就是这一来二往，那些在长沙的老乡们都对这个有点“脱俗”的人有了相当的好感，当听说他一个人从家乡到长沙创业时，大家都毫不犹豫地伸手帮帮。在与老乡们熟悉后，杨振千也不时请大家聚聚，当然，聚的时候就要喝上几杯，肯定，喝的就是杨振千自己所代理的酒。酒就是个奇怪的东西，当你喝顺口后，只要差不多的酒，就会觉得没什么太大差别。一来二往，老乡就开始无意识地做起了他的义务推销员。

　　杨运武的商务团购之路

　　2001年杨运武在众多经销商争抢酒店终端，大做盘中盘时，他却开始了团购运作。杨运武骄傲地说：“我做团购比做酒店终端节约70%的成本”。

　　在德阳地区，政务用酒一般都是用剑南春、东方红，为了绕开竞争，杨运武将团购的目标群锁定在了商务用酒上。每年春节，他都会请来各个企业的办公室主任，让大家品尝一下主推产品。同时，为了更好地为客户服务，他在高利益与市场的长足发展中选择了后者，坚持永不做假，在消费者中形成了良好的口碑。

　　现在，德阳的商务用酒团购市场有一大半掌握在杨运武的手中。也因为多年来形成的口碑效应，对于团购市场，他已经不需要再花大力气去开发，形成了销售的自然增长。

　　公关团购型经销商2008年的成长法则：

　　通过广泛的人脉资源和准确的战略定位，将产品快速、直接的卖给消费者，节约流通成本。

　　朝日啤酒提案型营销案例案例⒀

　　准确地应对顾客的多样化需求，是综合酒类提案型企业的优势

　　顾客拥有丰富的信息，根据不同的目的与场所，根据当时的心情，来决定选购的商品或选择不同的餐饮店。为了能够迅速而准确地满足顾客的这些需求，朝日啤酒株式会社与NIKKA威士忌株式会社合并了营销部门，作为综合酒类提案型企业，向各家餐饮店积极地提供最贴切的服务。

　　活用“信息经营”，永远提供最恰当的提案

　　“信息经营”支撑着营销部门的活动。朝日啤酒株式会社将销售数据、市场动向以及来自于消费场所的顾客意见，都看作是宝贵的信息资源，并集约到名为“营销信息宝盒”的系统中去。通过这种方式，敏锐地捕捉顾客的需求，并迅速采取应对措施。

　　⊙营销信息宝盒

　　将与营销活动有关的信息、知识、想法和经验等在内部网上建立数据库，使营销部门全体共享。营销人员最大限度地利用该数据库，向销售商店或餐饮店开展提案活动。

　　⊙质量呼声

　　顾客咨询室收到的顾客意见被作为“质量呼声”在内部网上共享并加以活用。

　　⊙以“创建畅销的销售点”为主题，支援销售商店

　　运用“营销信息宝盒”中的销售数据及市场数据来支援销售店创建畅销的销售点。营销人员除了对每个销售商店的柜台布置进行分析并提出改进建议，还协助进行每个季节的商店宣传和活动开展。此外，为了提高商店的啤酒质量，还对销售商店的人员进行商品知识的体验进修。

　　食品行业的专业集团，帮助创建吸引顾客的商店

　　为了满足多样化、细腻化的顾客嗜好，成立了食品行业的专业集团——株式会社“FULL HOUSE”。熟悉现场的专业人员根据每个餐饮店的地理条件和特点，制作周密的计划。在从店铺的活性化到新业务的开发、更新方面，提供支持服务。

　　“车辆工程”和“修路法则”

　　如何在新的竞争环境下密和“车”与“路”（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）的关系，使车与路能够相得益彰成为业界关注的焦点。经过仔细深入的研究和分析我们率先推出“车辆工程”和“修路法则”。

　　北京和君咨询有限公司业务合伙人、副总经理　林　枫

　　车辆工程

　　对于商业而言，代理的品牌结构优化能够有效分摊渠道运营的成本，深圳天音通信作为摩托罗拉手机全国的总经销商，销售额近十亿，后来先后将诺基亚、索爱、三星的代理权拿到手，十八个月以后，销量激增到50亿，下游的合作伙伴也因此受益。

　　那么作为酒水行业的经销商，在设计“车辆组合”时，应该遵守什么样的原则呢？

　　首先不同车辆是可以上同一条高速公路的，即渠道要有兼容性，比如拥有餐饮渠道网络的经销商，在品牌的选择上，中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥渠道的价值。

　　其次，“车辆”是完整的，具备在高速路上行驶的优良性能。品牌的背后是品质，品质的背后是管理，管理的背后是公司的实力和文化。我们经常会看到一个品牌在前期打市场时是高品质的，市场成熟后品质就下降了，当然消费者最后也会抛弃它。

　　再次，车辆要装满“油”，品牌是一个立体的展示系统，所以一系列的品牌推广计划以及背后的费用预算都要有明确承诺。

　　修路法则

　　经销商的渠道是品牌运营的“高速公路”，建立高效低成本的高速公路是经销商发展自己核心竞争优势的关键，我们认为需要遵循以下原则：

　　第一、人流、物流和信息流的“三流合一”。“人流”即业务拜访系统，要用清晰的流程规划，建立高效的考核体系和执行体系；“物流”即配送系统，可以导入路线管理系统和订单管理系统；“信息流”即进销存管理系统，可以在分销渠道和直销渠道中推广。需要说明的是人流和物流可以合二为一，即车销制，也可以将人流和物流分开，即预售制。二者各有利弊，前者适合终端密度小的地方，后者适合终端密度大的地方；前者客户价值大但成本高，后者客户价值小但成本低。

　　第二、掌控“加油站”，即核心终端。优质的核心终端犹如高速公路上的“加油站”，让品牌的价值得到兑现甚至升值。今天对于核心终端的争夺非常激烈，通过丰满品牌结构成为终端“大而全”的供货商，或直接买断品牌，或自建连锁终端等形式是经销商掌控核心终端的主要形式。

　　第三、注意分销网络的建设。由于中国市场的复杂性，任何一家经销商都不可能实现对终端完全的配送，通过分销、协销等方式建立更加庞大的销售网络是必须的。强化上游的品牌结构、升级分销服务队伍能力、掌控核心终端等手段是建立下游分销商附着力的主要方法。

　　下面我们将根据酒水行业竞争环境的变化，对买断商、代理商和分销商三种商业形态经营的影响进一步描述。

　　二名酒一边升级根据地，另一边战略性推进全国化

　　2007年洋河、河北衡水老白干、安徽迎驾、枝江等都进一步强化了自己的根据地市场。2008年将会在2007年的基础上持续提升自己根据地市场的实力，强化渠道、强化品牌和推出更高价位的新品将会成为方向性的资源配置。

　　徽酒、苏酒、冀酒在营销模式上倾向于厂家主导，尤其是在寻找新的业务增长点（在更高价位、更大区域上寻求增长）时，这种合作价值观会让厂家寻找具有餐饮和人脉资源的成熟商家合作，这样可以借船出海，但是与这些厂家合作，会让经销商“痛并快乐”。在这些区域没有资源、实力小的经销商进入代理的门槛会很高。

　　在徽酒、苏酒、冀酒通过自我驱动的渠道模式完成累积式的成长后，销量规模背后的组织能力也得到了锻炼，为未来持续高绩效的发展奠定了组织基础。

　　而陕酒、豫酒、晋酒的经营模式倾向于商业驱动。以产品买断的方式使商家成为营销的主导，话语权也会很大。由于厂家会持续不断推出新产品，所以买断代理的门槛不是很高，只要出钱就可以操作，出钱的额度和代理产品的权限成正比（区域范围和时间长短）。但是这种结构会让厂家缺乏安全感，尤其是白酒市场激烈的竞争压力会使厂家图谋在经销商背后掌控市场，因此，厂家以通路下沉、掌控终端的方式实现厂商地位的转变开始发生，这是在上述区域内代理商的风险所在。2007年我们看到了河南宋河通路变革的尴尬，同时在河南市场我们也看到了汾酒大幅下滑的被动局面，这种粗放的合作方式在给商业一夜成名机会的同时，也让商家多少体会到2000年以前“一年喝到一个牌子”的变幻岁月。

　　单纯用买断模式驱动的增长方式会导致企业组织能力发育的受阻，在未来竞争更加激烈的酒水市场，品牌向商业兑现盈利的能力堪忧。所以在2008年，很多以商业驱动的品牌开始在外围市场进攻受阻时会加速企业经营模式的转型，这种转型对经销商而言，风险和机遇并存，风险是被划到厂家密切合作的圈外去，机遇是这种合作模式是产生大经销商的土壤。