《食品商》认为，渠道就像“公路”，竞争焦点是“低成本”，稳定运营的渠道需要更多能够满足同一目标消费群的品牌和产品；品牌就像“路上的车”，竞争的焦点是“多元化”，成熟的品牌需要进入多条渠道；所以，优秀的经销商应该追求“造高速车”和“修高速路”，并实现“多元化品牌”和“低成本渠道”的完美结合。作为食品经销商，2008年的成长法则是什么？在2008年，伴随着政经背景、行业趋势、市场竞争、渠道变化和厂商关系新变革，经销商的普遍成长法则在“多元化品牌”和“低成本渠道”结合上将会产生哪些重大变化，将构成本文《2008年经销商成长法则》的关键内容。

　　“车”和“路”

　　速度和效率是商业社会的永恒主题词，也是企业在残酷竞争中基业常青的必备素质。

　　特别企划：北京思卓定位咨询有限公司

　　渠道就像“公路”，竞争焦点是“低成本”

　　渠道要针对不同的消费群体和购买场所，就像公路要有不同的方向；不同的渠道要选择不同的产品，就像不同等级的公路只能允许不同的车辆上，拖拉机会降低高速公路的效率，宝马在乡间小道不如北京吉普。

　　渠道要为商品分销提供“便利性”，也就是消费者通过该分销渠道购买的成本比到厂家直接买要低，或者说厂家通过分销渠道将商品送到消费者手中的成本比直销要低，就像公路为车主节约的“时间成本”和“途中成本”。

　　渠道“低成本”的关键点：

　　1、业务和物流分流；

　　2、业务流程化，物流信息化；

　　3、集中运作核心目标终端；

　　4、合理使用分销商。

　　稳定运营的渠道需要也能够支持多个同一目标消费群的品牌和产品，就像一条公路能跑多辆同一个方向的车。

　　注意三点：

　　◆每一个渠道类型都需要战略性的掌控核心终端，核心终端既是销售的主要卖场，也是品牌的塑造阵地。

　　◆由于终端碎片化，仅靠核心终端已经很难培养一个强势经销商，必须注重辅助终端的补充作用。

　　◆经销商必须有清晰的渠道发展战略，也就是要“取舍”，试图渠道通吃，实质上是“上帝想毁灭他，必先令他疯狂”。

　　用60%的中高档酒店造就卓越品牌

　　从成立天韵商贸有限公司第一天起，肖天军就明确了企业的宗旨——成就卓越品牌，打造金牌网络。“品牌卓越”按照肖天军的解释讲究的就是“要帮助自己所经营的酒水品牌成为阜阳的流行品牌，同时还要打造天韵商贸的企业品牌和渠道品牌，要让分销商、终端经营者、消费者一说起天韵就知道天韵是一家货真价实、诚信服务的公司”。“金牌网络”就是要掌握住阜阳绝大多数重要的餐饮终端，而且要有很强的可控性和排他性。从2003年开始，肖天军每年运作一款啤酒，而且都成功。如今，天韵已经是皖北地区最大的商贸公司，控制着阜阳60%以上的中高档餐饮终端。只要好的品牌要进皖北地区必须先进阜阳，而要进阜阳，90%的产品都会先找天韵。

　　肖天军认为，提高团队的执行力是做好终端和分销工作的核心。作为古井幽雅和淡雅系列阜阳总代理，2006年底，定价98元的精品幽雅古井贡酒迅速上市，肖天军利用他惯用的“三天速度”把精品幽雅古井贡酒铺货到天韵公司所掌控的所有终端。三个月下来，肖天军在巩固淡雅古井酒既有市场的基础上，还把精品幽雅古井贡酒打造成了阜阳高端市场上核心消费群体的又一个流行酒品。古井在阜阳酒水市场的主导地位又得到进一步巩固和提升。

　　公司倡导执行力的核心内容就是：日事日清，月事月清！既定目标必须完成。在执行力打造上注重奖励与惩罚的双结合，用制度的形式规定下来，无论肖天军自己还是下面的经理、员工甚至促销人员都必须遵照执行。于是就有了肖天军的“三天速度”。“三天速度”就是天韵旗下的产品，一旦计划上市，就必须动用一切可以动用的人力物力把产品铺进每个一个可能的终端上去，第一天进入中小型店面，第二天进入关系到位的酒店和商超。第三天把是重点但关系稍微弱一些的酒店和商超拿下。无论是古井的新品上市还是刚刚接手的华润雪花都是在三天之内完成了阜阳所有网点的铺货。

　　酒店控制型经销商2008年的成长法则：

　　以高效的铺货能力和对核心终端的强有力的控制，吸纳更多与渠道相匹配的品牌，节约渠道成本。

　　在C类渠道薄利多销

　　随着酒水市场竞争的日益加剧，渠道资源争夺成了一些大经销商的首要目标，为达目的而不择手段，酒水渠道一片暗战。在杭州这一现象表现得尤为明显。陶京自己很明白凭他当初的实力是没有办法参与A、B类渠道竞争的。所以决定以餐饮C类店、小超市、便利店作为自己的主攻对象。他事先算了一笔帐，这些终端进场费很少甚至没有，而且老板好打交道，一般不会有过多的非分要求，加上这些终端数量大，“薄利多销”也不失为上策。

　　高档酒在陶京的产品组合中略占10%的比例，因为C类渠道也有高档产品的消费需求，但不是重点。中档产品和低档产品则各占40％，同时搭配一些乳饮料。在渠道经营管理上，陶京对杭州市和周边县市的分销商实行“分区而治”，各个区域委派一名业务主管去配合这些分销商开拓维护市场，把客情维护和新业务的开发按照5：5的比例对业务主管实行绩效考核；还为业务主管制订了一系列的行为守则，比如如何获取市场信息，如何搞好终端的关系，如何配合搞促销等等。如此一来，有效地把产品、经销商、市场整体互动起来。在产品售后服务上，陶京的要求是“客户有求必应，24小时点对点服务”，实行了产品和服务投诉制度，如果产品或服务出现问题，24小时内必须解决。

　　经过几年的细心耕耘，如今陶京手里掌握的C类渠道资源达500多个，而且店铺数量每年都在增加。如果按每个店每天销售100元计算，一天全部收入有5万元，一年下来就有1000多万，减去一些维护费用和业务人员的工资，那赚头是很大的。陶京坚信自己专注C类渠道的做法没有错。

　　酒店覆盖型经销商2008年的成长法则：

　　以全品类的中低档产品组合和完善、细致的售后服务，聚集中小型餐饮终端，节约进店成本。

　　以主动服务能力抓牢20多家大卖场

　　2002年，紧随武商、中百、中商三大集团在鄂内的扩张，武汉南浦提出了（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）“千万品牌百万店”工程，占领市内1000平米以上的卖场20多家，当年实现销售收入0.48亿元。2003年，随着武商量贩襄樊解放店开业，武汉南浦也拉响了外围扩张的号角。同年底，武汉南浦提出了“全省战略、精销战略”的口号，在襄樊等地开设办事处。商超渠道的拉网成功标志着武汉南浦已经迈进了稳步发展的成长阶段，当年销售突破2亿元。

　　2007年，以总经理周延文为代表的武汉南浦团队，进一步加强了自身的主动服务能力。在每月必修课之一的“为关联企业做‘生意回顾’、收集零售商众多分店的主要商品业绩增幅信息”基础上，深化服务、完善服务手段，加强与上、下游沟通协调。经过坚持不懈地“感染”和主动服务，很多厂商之间的问题都能即刻得到控制和解决。

　　这种卓越的服务能力正在武汉南浦企业内部中得到不断加强：对于上游企业，武汉南浦公司品牌市场管理部每月都会定期的与上述的各合作供应商进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题的沟通和解决。会议的出席和列席人员一般是：主管经营的副总、品牌总监、分管品牌经理、各分管销售经理、厂家省区总经理、城市经理、渠道经理、市场经理、各分管销售经理。因为主要的负责人都在场，许多问题可以当场得到落实，无法当场解决的问题会另约解决的时间由南浦分管品牌经理追踪解决。

　　企业必须让各品牌平衡增长，因此其内部的平行部门之间必须勤沟通，勤回顾和展望：每月的第一个周六将由品牌市场管理部牵头，协同各平行销售部门就公司各品牌的新品、渠道、销售、促销执行、门店陈列、SKU管理等问题进行分析与沟通，并针对问题做出下一步的改进计划。会议上也会就单据、结算、配送等相关问题与财务、营运、物流等相关部门进行沟通。

　　面向下游零售企业的重点零售商，月度例行的生意回顾也是武汉南浦工作的重点之一。一般是武汉南浦的销售经理会同零售方的采购、店长等关键人物，对上月新品、新店、销售、促销、生意占比、双方配合等相关问题进行沟通。这样可以及时取得解决办法。

　　然而，对于武汉南浦庞大的综合销售额来说，仅对零售渠道的占有和有效利用是不够的，公司欲进一步形成规模优势保持一定增长速率，还必须得完成对其他渠道的强力渗透。相应地，武汉南浦在不同的渠道布局阶段，也在产品结构方面进行了持续调整，并根据渠道、产品在组织结构上也不断实施改革和调整。

　　为适应公司高速发展的需要，武汉南浦于2006年成立了营运管理部，以缓解公司因规模扩张所带来的管理矛盾。2007年，武汉南浦推出了品牌经理负责制的管理模式，为多品牌齐头共进奠定了良好的基础。

　　如同产品调整一样，武汉南浦每年都会根据渠道发展情况，进行企业运营机构的调整，根据企业战略发展的需要进行管理结构的调整，目前已形成运营中心、营销From EMKT.com.cn中心、理财中心三大中心的管理体系，以保障公司的整体运行。

　　围绕三个中心，公司召集了一批训练有素、经验丰富、熟悉国内快速消费品市场的专业人才，人员结构在总体面貌上也呈现年轻化、知识化、专业化发展的特点。在物流硬件方面，公司已拥有15辆物流配送车辆，超过5000平米的仓储面积，充分具备超大储存、快捷配送的服务功能。

　　卖场控制型经销商2008年的成长法则：

　　以为上下游提供“生意回顾”的服务，建立完善的配送、财务系统，实现全品类经销，获得与大卖场一同发展壮大的高增长率。

　　建立庞大的终端直控队伍

　　通过14年的发展，鑫金路通已成为北京市场酒水饮料最大的销商之一，2005年销售额达1.6亿元人民币。覆盖北京市场90%的以上的商超网络，终端累计达2000余家。城、郊区的二、三级的分销商网络达300余家。

　　为了组建一支对客户需求作出快速反应队伍，孙志刚围绕终端客户和渠道特点，将企业构架分成金字塔式的三个分公司：一公司负责流通领域，即中小型客户，服务于1000多家名烟名酒店和便利店；二公司负责开发郊县和农村的商超、酒店等渠道；三公司负责大客户，即市内大型商超，由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。

　　针对中小型客户，公司将采取统一直销，配合电话中心及网站来服务客户，减少中间渠道。对于市内1000多家商超的主渠道，则实行垂直服务，这是公司成长的关键，它们或是K/A或是来自于不同的行业团购的大客户。公司将通过本地业务人员现场拜访服务，对农村以及郊县市场，直接控制300多个经销商。

　　围绕终端，公司组建了前台续订中心、物流配送中心、售后服务中心。形成了立体的销售服务团队。针对北京市内交通拥挤的情况，公司在配送中心安排了85多位配送人员，承诺24小时送货。

　　2006年，公司在伊利系列产品上，或运抵终端的配送中心，或点对点配送，创造了价值8000万元货物的精准投放记录，100%地满足用户需求。2007年，在分公司和总公司的高效配合和密切监控下，对北京市的渠道控制能力得到了大大提升和加速。

　　最大限度实践终端深耕细作

　　渠道和终端，是品牌成功与否的关键。龙程依靠多年运作市场建立了庞大网络和对网络的掌控。龙程设有华北、华东、华南、西南四大区域市场，仅在广东省内，龙程就拥有6大直营公司，3000多个终端网点，其中，龙程的产品已经进入600多家商超和卖场，进入200多家夜场，300多家餐饮终端，也进入了200多家西餐厅。在商超终端上做足工夫，做到真正的终端“深度精销”，巧妙利用在大中型卖场的陈列、堆头，增强消费群体的视觉效果和购买意识，塑造品牌效应。此外，还使用强大的促销队伍，以保证市场活动的强力执行。利用直控终端模式，金蝴蝶可以经常性的进行促销活动，一些别的品牌运营中碰到的操作性问题在龙程这里并不成为问题，可以最大限度地实践终端“深度精销”的理论。

　　作为一家以代理各类名酒产品为成长基点的专业性商务公司，现在的龙程是同时拥有掌控庞大自有直销终端和庞大分销网络双重优势、身兼特大型经销商与品牌运营商双重身份的大型企业集团。龙程酒业以遍布全国的营销网络、养之有素的专业销售服务、不断成长和提高的企业形象，赢得良好的口碑和市场美誉度。