每当新聘的客服进入益生康健，王冬一定会讲第一堂培训课。

　　不过，并非每个人都能呆到最后。在培训期，他们需要经历7天的魔鬼训练，熟记各类保健品的规格、价格、有效成分、目标人群；之后，开始向陌生的客户打电话，推销益生康健的保健品；然后进行电话回访，解除客户购买的障碍，实现销售。每一个流程，淘汰20%-30%。

　　王冬说，惟有如此，他才放心将会员交给他们。据他讲，这家目前主要以会员制方式开展营养健康产品电话销售的公司，现有会员180余万，日销售额的峰值达到250万。

　　赔本挣吆喝的逻辑

　　由于目前主要会员是老人与女人，益生康健自2006年起，陆续在《参考消息》、《人民日报》、《北京青年报》等媒体投放广告，开始像国美卖电器似的卖保健品，例如“1元1瓶体验”。

　　王冬的逻辑很简单，“权威的媒体有公信力，看到1次可能不相信，看了六七次后总会试一试。”“1元1瓶”的赔本挣吆喝，做的是王冬的“体验式营销”，而商业价值的实现关键在于会员的黏性。王冬说，会员重复购买率是70%-80%。

　　据王冬介绍，益生康健300余种产品中，进口超过一半。王冬不讳言，部分进口产品的原料和半成品产地就是中国，“外国产品不见得就比中国的好”，只是出于“市场需要”——长期的概念炒作，损害了消费者对国产保健品的信心。

　　除了产地，王冬更强调产品的选择，在专职的8人产品开发团队之外，他说每样产品都需要管理层会审通过。他对品质足够自信，还热情地拿自己的一款蛋白粉与某知名直销公司的蛋白粉作比较，“18种氨基酸，460克，133元，而后者只有9种氨基酸，400 克，要卖两百多。”但是，我们实际不能得到保健品实际效果的确切描述，“长期使用才能产生作用，至少需要半年。”王冬解释说。

　　王冬将自己的“质优价廉”归结为中间代理成本的降低。益生康健直接从生产商获得保健品，然后利用电话、网站等手段对会员实现销售，而无论直销还是代理，中间都需要人员抽取佣金或者加价，最后都会转移到消费者身上。

　　另外，益生康健自身采购量的扩大，增强了对供货商的议价能力。实际上，国内存在大量中小型的保健品供应商，没有实力开展营销或建设渠道，益生康健通过自己的渠道资源整合了这些上游资源，借此，亦获得了价格话语权。某生产螺旋藻为主的国内制造商，提供给王冬的出厂价只有正常出厂价的1/2。王冬在部队学过医药，管理过药厂，他们能够将对方的真实成本算得八九不离十。

　　而在王冬眼里，益生康健的销售加价是非常保守的，“普通渠道5000元的产品，在益生康健只要1500到2000就能买到”，他自诩将中国保健品行业提前带入了“微利时代”。相比较概念炒作带来的暴利，他透露公司的净利润率不超过20%，自己开玩笑说，“1瓶就挣1块钱”。不过，如果考虑营销费用，益生康健的毛利也不可能太低。

　　其实，保健品本不应该成为暴利行业，以益生康健的业务伙伴美国的上市公司NBTY Inc.为例，2007年的利润率仅为10.05%，只有10余倍的市盈率。

　　然而，渠道与规模并不是益生康健唯一的利润诉求点。在产品品类管理上，王冬有一套三分法：销售1/3，储备1/3，研究、遴选1/3。用他的商业时髦语说，是“红海变蓝海”。由于益生康健与国外供应商保持着紧密联系，产品选择可以利用国外两个保健品市场的“时间差”，优先引进国外流行的保健品。

　　比如，鱼油是中国常见的营养保健品，益生康健则发现国外开始流行肠溶剂型鱼油，后者更好地解决鱼油的吸收和反胃问题。对益生康健而言，拿下此类产品代理权，一旦市场成熟，立刻升级换代，则可以避免陷入普通鱼油的竞争。

　　更新的过程一直在进行，最直观的衡量指标是销量。无疑，究其实质，益生康健是一家销售导向型公司。益生康健公司内庞大的、用于销售的Call Center，可以视为这家公司的心脏。

　　客服“出身论”

　　王冬说，公司曾经尝试过电话号段的“扫机”，效果不理想。目前，益生康健的会员资源来自中国老年保健协会以及其他商业机构的数据共享，比如佳美口腔提供了17万会员的数据库。为扩大会员规模，催生客户的需求，益生康健的Call Center准备了一支500人的客服队伍，他们是抱着电话的推销员。

　　客服人员赵成(化名)告诉记者，他有1000余名会员，公司要求他每天打300分钟的电话，约谈60-70名会员。

　　可以说，所有价值的实现都必须落实在客服人员，因此，每个人都有业绩指标，与薪酬直接挂钩，客服系统会详细记录他们每天的通话时间，订单的完成状况，这是王冬眼里“一线部门”——企业真正的利润中心，也是他“员工是第一位，顾客是第二位”的真正所指。

　　在益生康健的Call Center，你能直接感受到的高强度的压力。四壁挂着诸如“今日工作不努力，明天努力找工作”的标语，过道有白板，有着类似“争取月薪10000”的豪言壮语，还有一溜的小锦旗。益生康健将客服人员以20人左右为一队，组织对垒PK，“输的要请赢的唱K”，王冬说，对于远胜过平均业绩的员工，他会给予高达10000元的奖金，并让他和大家分享经验——据王冬介绍，益生康健客服的平均月薪在3000元以上。

　　这一数据是同行业的“至少一倍”，王冬的解释是，客户资源更优秀，由于大量的营销运作，“打进电话的都是有意向的客户。”如果完不成业绩指标，则必须轮岗，调到后勤支持部门，这种促动不仅仅是经济上的，更是精神上的。

　　并非每个人都能适应这种高强度的竞争压力。因此，在益生康健，员工的选取对于企业的业绩至关重要。

　　于是，除了员工入聘后层层筛选的程序，王冬亦看重候选者的“狼性”，简而言之，他/她是否有很强的“出人头地”的愿望。事实上，这一特性，往往与个人的成长背景相关。例如，家庭条件优越或者个人条件优越的，往往不是“我辈中人”。

　　基于这些判断，王冬形成了一套遴选销售员的方法，这其中他很强调“激情”。益生康健需要这样的人来扩大影响力和知名度，在中国保健品市场赢得最宝贵的信任。

　　信任的建立是策略性的，“第一单满足第一需求，不会放大需求；慢慢熟悉后，再放大到第二、第三需求，然后再提示顾客进行品质升级，一切都是建立在认可基础上的。”引导需要专业知识，在益生康健，健康常识主要来自7天的魔鬼训练和日常零散的培训。

　　王冬说，他偏好性格类似母亲的男孩子，热情高又足够细腻，这样才能维持长久的客户关系。在益生康健，客服系统会跟踪客户的保健品配送以及使用情况，在一个时点后提示购买，会员的生日会有祝福短信，甚至联系赵成时，他要求记者挂断电话，再回电过来。这些小技巧核心无疑有助于赢得客户的信任与好感。

　　同时，益生康健会根据会员的购买额度定期直投产品目录，就年消费2000元以上的会员，直投的频率是20天一次，王冬说，这样的会员有几十万。

　　斜率为1的成长

　　基于庞大的会员资源，益生康健一个批次的保健品15天就能卖完，而对供货商的账期一般是3个月，换言之，益生康健现金流健康，“银行账上趴着很多钱”，用王冬的话说，“发展不及控制风险重要，出名不及挣钱重要。有了现金流，比什么都重要”。

　　而一位网友在网上自述，在他买了2000元产品后，客服小姐希望他存入10000元作为预付款，能够享受价值2500元的赠品和一床大豆纤维被。赵成说，现在交5000元可以称为钻卡会员，赠送1588的购物券，可以享受钻卡的专门优惠，“我负责的客户中一半多是钻卡会员”。

　　“利用会员制，可以较为方便地收取预付款，因此可以保持良好的现金流。”一位曾与益生康健有过接触的风险投资人告诉记者。

　　目前，不缺钱的王冬正在进行第二轮融资。首轮融资还是他入主益生康健之前，投资人中有IDG，当时公司名为“中科西灵”，2005年8月才正式更名为益生康健。在第二轮，IDG将继续注资，“可能还会有其他投资人。”王冬只愿意透露这么多。据他说，融资目的是为公司上市定价。目前，益生康健已经聘请普华永道会计事务所，介入到公司的财务审计。“就公司内部讲，争取5月底能冲上纳斯达克，如果冲不上，年底前一定能上市。”赵成谈到公司上市也有一些兴奋。

　　在接受采访的风险投资人看来，益生康健保健品B2C的运行模式，本身并没有高的进入壁垒，“他的价值就在于资源整合能力和内部流程”。这种模式能否成功，实质更多是执行层面的问题，甚至可以具体说，是团队和领导者的问题(参见《创业者王冬》)。事实上，曾经有一个健康中国网，模式非常类似，现在已经转行做收藏品。

　　王冬已经感受到资本给他带来的压力。“企业成长本来应该是曲线式的，有时高速，有时平稳，但是资本要的就是斜率为1的成长。”

　　不过，在王冬看来，益生康健有其可为之处，“中国健康产业的市场规模是5000亿到10000亿，才开发了七八个百分点”。当下，他正在全国积极扩充线下店面，这些店面将提供咨询、展示、购买等服务，贴近会员同时可以节省物流成本。

　　王冬说，成熟的保健品市场关键是产品，在中国最重要的是渠道。