从在销售部做信息系统应用到刚刚成立的信息部工作，谢旭晖认为，红牛的信息化建设已经走过被动响应的状态，进入互相驱动的境界。他也觉得，企业强大的执行力必将使信息化建设变得容易，而通过用信息化手段对企业业务流程的梳理，企业的执行力也会得到进一步加强。

    决战ERP

    信息部成立后，红牛公司的领导觉得，仅仅对现有信息化体系的修修补补已经无法支撑企业的快速发展。因此，通过实施ERP将企业的人、财、物管起来，并通过ERP对企业的流程进行规范就变得十分必要。

    2006年4月，红牛公司决定引入SAP的ERP系统，对企业内部流程进行改造。在上马ERP项目之前，红牛可谓是做足了准备。

    在实施ERP项目之前，谢旭晖参观过可口可乐公司和海尔公司，并向这些信息化建设较为先进的企业积极取经。为了实施ERP项目，红牛公司领导还牵头成立了ERP实施小组，并从各个业务部门抽出业务骨干加入该实施小组，专门负责ERP项目的实施。

    红牛的这一做法在谢旭晖看来，颇具特色。“虽然那些人都是各部门的业务骨干，但是他们一旦加入ERP实施小组，就成了实施ERP的专职人员。”谢旭晖说。而这时候的谢旭晖，则充当起一个“项目经理”的角色，全面协调项目的推进。

    通过将业务骨干调入信息部，业务部门对信息化的需求被逐条提出，对于信息化的要求也变得更加明确，毕竟相对于信息部的人员，没有人比来自业务部门的人更熟悉业务的了。这同时也减少了信息部和其他部门的沟通成本，因为所有的人都被临时聚集到统一的部门里工作，专门进行ERP项目的实施。

    红牛自上而下的信息化推进方式做到了信息化作为“一把手工程”的要求，因此，在红牛的ERP项目实施过程中，实施速度也快了很多。而为了更好地监控项目实施的情况，公司的总经理每周都会关注信息化的建设情况。 
 
    除了红牛自身的努力，谢旭晖认为，来自合作伙伴的支持也是他们实施ERP系统成功的关键因素。

    刚开始软件选型时，红牛也很矛盾，因为国内做EPR实施的公司很多，费用相差最大的竟然有十倍。对于红牛这样一个没有做过大型信息化项目的企业来说，不仅对实施ERP项目没有经验，也不知道如何才能达到最佳的投资回报。

    最终，红牛将目光锁定在IT巨头的身上。ERP产品选择了SAP，实施顾问则是惠普。“虽然费用高了一些，但项目实施所带来的价值更大。”谢旭晖说。比如，在顾问资源上，惠普可以从全国乃至全球进行协调，而在解决方案上，SAP的最佳实践也提供了丰富的借鉴。

    系统上线被迫延期

    红牛的ERP项目计划在26个分（子）公司，加上海南和北京的两个生产基地以及地处北京的总公司同时上线。如此大规模的系统建设，对于红牛这样一个在实施ERP上还处于摸索阶段的企业来说，无疑是一个巨大的挑战。

    红牛原计划ERP系统在2006年10月正式上线，可是直到2006年12月1号，ERP系统才真正上线，比原计划晚了整整两个月。“我们觉得系统没有达到我们的预期，因此，不能匆忙上线。”谢旭晖回忆说。

    上线前夕，谢旭晖领导的团队对系统进行测试时发现，许多他们提出的需求并没有在ERP系统中得到很好的实现，即便实现了，也是通过很多复杂的操作实现的，大大降低了系统的可用性。