以我为主　 远离促销

　　2005年刚开春，当人们还沉醉在白酒的余香中意犹未尽时。“雪川”啤酒便迫不及待的发动“春季促销攻势”。大规模开展诸如“十送一”“十五送二”等买赠活动，目标直指“冰山”啤酒的强势市场、主流渠道，意欲拖“冰山”下水。

　　让“雪川”失望的是，“冰山”并没有跟进促销。他们反其道而行之，开始大张旗鼓的开展筹划已久的“生动化竞赛活动”

　　春节期间，终端为满足消费者不同需求，年货备得又多又乱。无论再大的品牌都被淹没在花花绿绿的产品海洋中。单个产品的生动化根本无从下手也无从谈起。春节一过，大多数企业往往只盯住终端的资金与仓储，以为终端的资金腾出来了，仓库空了，所以，一窝蜂都在琢磨着如何把他们的钱掏出来，把仓库占满。但是，大家都忽略了此时终端的生动化展示空白点。

　　由于天气还比较冷，象啤酒这样的饮料型产品，你别说“十送一”，就是“二送一”，终端也不会有五十箱以上的压货。那些个别贪图一时小利的终端老板，只能待到春暖花开时，去处理仓库里批号老化，新鲜度大大降低的陈货。有经验的终端老板，对啤酒的进货量一定是非常谨慎的。所以，这个时候啤酒企业的促销活动只能是雷声大，雨点小。

　　与其让企业的促销资源成为经销商的变相利润，最后造成批号老化、品质下降、价格动荡。还不如从生动化方面入手，在旺季来临之前，第一时间提高产品与消费者之间的接触率，加强产品在消费者大脑中的记忆率。其意义远远大于给终端硬塞进去的那一点点货。对于“冰山”啤酒来说，最重要的是避开了与“雪川”啤酒的正面交锋，不会陷入对方有意设计的“促销陷井”。

　　“冰山”啤酒的这次“生动化竞赛”，不单单是简单的贴几张POP式的应景之作，而是让其成为一场运动。形成KPI指标，挂当月客户经理的绩效进行考核。标准细化到注重整个城市氛围的城市生动化；强调社区影响力的社区生动化；突出视觉冲击力的流通生动化；讲究产品展示效果的餐饮生动化。不同类别的生动化对应不同的考核标准。营销总公司老总对应分公司经理，分公司经理对应客户经理，客户经理对应经销商业务人员，经销商业务人员对应单个端点。活动取得了巨大的成功。

　　反观“雪川”啤酒，尽管促销DM单撒的漫天飞舞，终端却鲜为看到其产品。而“冰山”啤酒却在不动声色中让全城终端遍地开花。在这场促销VS生动化的市场短兵交接中，用惯性思维死磕终端的“雪川”败给了用逆向思维智夺终端的“冰山”。我们不知道在这场轰轰烈烈的促销活动中，“雪川”啤酒到底压了多少货，我们只是在同样一场声势浩大的生动化竞赛活动后，看到了无处不在的“冰山”啤酒。

　　高举品牌　 逆风飞扬

　　“冰山”啤酒除了在市场遭遇战中与“雪川”啤酒斗智斗勇外，他们更看中的是品牌内功的修炼，把品牌的提升和锻造做为企业抗御外部侵袭的重要武器。

　　“冰山”啤酒围绕自己“欢聚”的品牌内涵，联合当地强势媒体，已连续开展两届川渝地区老百姓喜闻乐见的“和谐家庭”电视选秀节目。这种看似不算新颖的娱乐营销，由于其选秀的对象是“家庭”这个集体，同时又跟时下政府号召的“和谐社会”相呼应。所以，赢得了消费者的极大共鸣，收到了事半功倍的传播效果。

　　“冰山”啤酒又通过网络营销的平台，组织策划多场带有极强“欢聚”概念的“同学会”“同乡会”“战友会”，贯穿在全年的营销活动中。做为活动的发起方和策划人，“冰山”啤酒要求各地分公司每个季度至少举办一场这样的主题活动，并将活动参予人群细分到不同阶层，不同年龄。把“冰山”啤酒的品牌概念植入不同类别消费者的心智中，形成稳定而又忠诚的消费群体。

　　“冰山”啤酒还在每个分公司策划举办“酒水类经销商欢聚会”，届时，不分品牌，不分产品，只要是本市场的酒水类经销商，持本人有效身份证，填写相关个人档案、资料即可参会。如果经销商有兴趣公布自己代理产品的品种名称、基本走势、渠道概况等信息，还可成为“冰山”啤酒“酒水类经销商欢聚会”的会员，享受每年仲秋节和春节两次无偿赠酒待遇。此举一方面拉近了“冰山”与众多同行经销商之间的心理距离，赢得他们对“冰山”品牌的好感度。另一方面还掌握了本市场酒水类经销商的档案资料，储备了优秀的后备经销商资源。同时，还能更加动态的了解竞品信息和行业信息，为“冰山”的下步决策提供重要依据。

　　“冰山”啤酒的一系列品牌运作手段，极大打压了“雪川”啤酒的进攻势头。使得“冰山”啤酒长期保持与消费者的深度沟通，始终成为市场的热点产品。接下来，他们开始酝酿实施更大规模的反并购行动。

    斩首行动：直捣黄龙、扰乱君心

　　“冰山”深知，进攻是最好的防守。所以，自2006年后，他们除了在川渝地区继续坚持以我为主，品牌至上的阵地阻击战外，开始积极推行新的纵深打击策略，一步步实施更具攻击性的“斩首行动”扼制“雪川”啤酒的并购企图。

　　腹地建厂　 步步渗透

　　为了达到搅局对手后防，扰乱对手君心的目的。“冰山”决定远征“雪川”的大本营皖南市场。

　　由于计划周密，决策统一，企业上下全力以赴，众志成城。从资金、技术、设备、人员等方面都快速到位，在短短的不到半年时间，便在“雪川”啤酒的老巢建成了一座年产十万千升的现代化啤酒生产工厂。“冰山”想通过此举扰乱“雪川”的本土市场，同时，也可检验一下自己外埠市场开发的能力，为下一步的战略扩张投石问路。

　　腹地建厂的关键是与当地政府的合作关系。“冰山”啤酒巧妙避开在经济活跃地区扎堆建厂的投资怪圈，选择在经济最为贪困的县城安营扎塞。取得了当地政府的高度配合和认同。

　　因为，通常这样的地区经济落后，基础设施较差，不被许多投资人看好。导致这类地区招商引资困难。一旦获得投资，当地政府往往倍加珍惜，为企业保驾护航、大开绿灯。建厂后给当地经济带来的增长，以及由此带动的供应需求、就业安排、配套服务等附属产业的蓬勃发展，又让当地老百姓得到了实惠，博得了他们的好感。为产品的快速普及和品牌传播起到了很好的“蜂鸣营销“作用。

　　有了当地政府的大力扶持和当地百姓的广泛支持，“冰山“啤酒取得了很好的开局。在第一年便牢牢座上了工厂所在地市场的老大位置，非常轻松的就把“雪川”啤酒赶了出去。这让当初那些认定“冰山”在此建厂是自找死路的人们跌破了眼镜，也让傲慢的“雪川”啤酒吃了一惊。

　　在解决了工厂的生存问题后，“冰山”的胆子愈来愈大，他们设计出紧贴“雪川”价格体系的产品，以工厂所在地为中心向“雪川”啤酒发动全面进攻。

　　农村突围　 紧逼城市

　　鉴于“雪川”啤酒严密的渠道封闭现状，“冰山”啤酒选择从“雪川”啤酒的弱势渠道农村入手，采取农村包围城市的策略，合围城市。

　　由于“雪川”啤酒在皖南强势的市场地位，农村市场基本上是靠品牌的拉力在自然流通销售。“雪川”没有在此投放任何资源。看似在重点乡镇设了一个所谓的“独家代理商”实则有名无实，权益很难得到保障。因为，乡镇客户大多都有去县城集中配货的习惯，而县城的大二批也经常下乡送货。这样你配我送的，做为象“雪川”啤酒这样的畅销品，免不了成为他们的带货产品。如此一来，乡镇“独家代理商”也就成一傀儡了。