渠道选择：循序渐进与拔苗助长

　　作为行业的领头羊，康师傅和统一是任何一家新兴方便面企业都要应付的对手，而面对这样的巨头，仅仅依靠独特的定位是不可能持续获得领先的。品牌和市场推广打响以后，渠道建设就显得极其重要了。而今麦郎和五谷道场在这一点上的表现，已经开始显露出日后的分化。

　　今麦郎：循序渐进

　　在今麦郎面市之初，康师傅和统一几乎占据了超市终端的所有的有利位置。今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然是玩不过它们的。如果与康师傅、统一火拼传统渠道，今麦郎注定凶多吉少。华龙通过对顾客消费习惯的进一步研究发现，消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的，而超市并不是最便利的场所。相反，社区附近的便利店以及小卖铺更具优势而且销售面更广，市场潜力巨大。因此，今麦郎将创新进行到底，自建新渠道，采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一等的价格在小区出售，给消费者高质低价的实惠感，使得销量迅速增长。

　　今麦郎的步步为营引起了行业老大们的警惕。2004年，一向主推高端市场的康师傅展开战略调整，以二、三级市场为目标，开发出相应的中端、低端产品。同时，在城市市场中，康师傅与统一对今麦郎进行了强而有力地阻击，价格战、促销战、宣传战层出不穷。但这时的今麦郎已经依靠其独有的销售渠道，站稳了脚根，能够从容应对巨头的冲击了。

　　今麦郎为什么能够成功？首要之处就在于华龙为其建立了被内部称为“战略区域市场”的样板市场并对样板市场的渠道进行了精细化管理。华龙在市场运作的最初阶段，便首先稳固了“大本营”河北市场，而并没有像很多食品企业那样采用布局全国的盲目行动。华龙凭借夯实河北的二、三线市场，从而有效地占领了农村市场的制高点，对当地经销商精耕细作，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面，快速突破的营销目的。

　　同时，华龙在创立今麦郎之初，秉承自身的渠道开发特色，选择北京、上海作为样板市场。通过开发市场边缘渠道，不过分刺激强势企业，在这几个城市渠道的搭建上采取“散点包围重点”的做法，在城市市场重点进入社区、便利店这些大品牌看不上眼的渠道，待基础夯实后再大举进军重点商超、卖场，为自己赢得了充分的时间。

　　五谷道场：拔苗助长

　　五谷道场前期的渠道建设同样值得称道。产品推出后不久，五谷道场就迅速构建了覆盖东北、华北、华东、华南、华中和西北等市场的全国性销售网络。

　　五谷道场从产品一上市就摈弃了小打小闹的运作方式，营销运作大气磅礴，广告费用、人员费用、派样费用高得惊人。仅以派样费用为例：上市前3个月，在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。借着强大的广告攻势，五谷道场上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，2006年上半年的销售额超过了3亿元，基于如此迅猛的增长，五谷道场开始一再提高自己的预期。

　　但是，五谷道场前期的销量大增一是依靠其全国范围的广告轰炸来推动，二是抓住了消费者对“非油炸”的新鲜感为卖点，而这两项都不足以长久支撑五谷道场的发展。

　　表面的风光并不能掩盖暗藏的危机。2006年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对本来就家底不厚的中旺集团来说已经是不小的开支，而对五谷道场全国铺货的推广力度来说，只能是杯水车薪。一旦广告攻势削弱，销量就将受到极大影响。除此之外，由于中旺集团过去的渠道优势主要是在二级市场、农村市场，现在面对的却是在各大中心城市的强大对手，其市场渠道的拓展更显捉襟见肘。仅有几十个人的北京本部，在短时间内建立起一支近千人的销售团队，数量固然达到了要求，但这样临时拼凑的队伍的质量可想而知。这使得五谷道场在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，但在超市里却要么不见货物的踪影，要么就藏在某个不起眼的犄角旮旯里，连个像样的堆头陈列也看不到。这让人想起了当年的健力宝，猛打广告，给媒体打工，连货都懒得铺了。截至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，但只产生了3亿元的现金流入，这使得五谷道场的现金流一再吃紧。

　　显然过长的战线拖累了五谷道场，在非油炸方便面需求不太可能出现“井喷式”发展的前提下，根据自己的资金实力进行一定的战线收缩，是唯一能够走出困境的现实选择。但是在国内质疑声不断、国家叫停问题广告、“油炸致癌”风波没有解决的情况下，五谷道场不但没有改变营销策略，反而大张旗鼓开发市场，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。从2005年底到2007年初，中旺投资集团全部精力放在扩大规模上，从北京基地的投产，到吉林、江西、四川、广东中旺公司等基地的纷纷竣工，过度的扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，这样大搞产业链延伸最终导致中旺集团的资金链断裂，也使五谷道场陷入了困局。

　　而更为致命的是，五谷道场已经开始拖欠供应商货款，并采取了大范围的裁员措施。众所周知，经销商的情况基本等同于终端的情况，一旦经销商对企业失去了信心，企业必将面临万劫不复的悲惨境地。虽然目前在北京的一些终端仍能看到少量的五谷道场，但是可以看出，其铺货率甚至不如鼎盛时期的1/5。

　　点评

　　渠道对于企业来说，是维护企业自身发展的中坚力量。企业发展前期，由于自身没有过硬的产品品牌，企业对这个时期的产品一边要以建立品牌为重，另一边要对渠道进行精耕细作，企业必须要有效地建立和掌控销售渠道,加强对渠道的控制力和影响力。企业只有通过渠道精耕细作，改善渠道质量，有效掌控渠道和终端，才能最终赢得竞争优势。今麦郎正是采取了这样稳扎稳打的“农村包围城市”策略，才在康师傅和统一两大巨头的压制下开辟了一片属于自己的天空。

　　相反，五谷道场过分强调概念创新，除了使它成为行业先驱之外，也很容易使它成为行业先烈。五谷道场采取的是全面出击的策略，为此他们在前期做了大量的准备工作，并且依靠全方位的宣传攻势取得了开门红。但是，渠道建设并不是一朝一夕的事，而是需要耐心地长期维护，光靠短时间的媒体攻势是不能长久的。五谷道场似乎被自己初期的骄人战绩所迷惑，认为凭借自己的实力已经完全能够纵横驰骋于全国市场了。五谷道场将自己置于整个行业的对立面，在博得公众认知度的同时也成为了行业里的过街老鼠，引得其受到四面围攻。而且五谷道场不以此为戒，还变本加厉地盲目扩张，最终导致本已紧绷的资金链断裂，前功尽弃。