［声音］

    AB公司在国际扩张中有“A”、“B”两张牌。“A”牌是首先在一个新兴市场培植生根一个自有的高档品牌，例如在中国便是“百威”；“B”牌是与这一市场的第一或第二品牌结成战略联盟关系，如AB与青啤，如果行不通便直接收购，如哈啤。我们认为，竞争是难免的，关键是能否在各个地区的市场中找到最好的切入点。

    ——AB公司大中华区董事总经理、百威中国区总裁　程业仁

    主角　AB中国掌门人程业仁

    AB在中国的成功，正是AB公司大中华区董事总经理、百威中国区总裁程业仁的成功营销例证。在中国，程业仁将自己从金融风险管理方面的才能天衣无缝地插入了中国的啤酒管理，并获得了非同一般的成功。

    1994年程业仁加入AB亚洲有限公司，2002年1月，正式被升任AB亚洲有限公司大中国区董事总经理。

    百威在中国的成功简直是一个奇迹。百威啤酒进入中国仅10年，却以高出国内啤酒许多的价位，占领了中国高档啤酒市场约50％的份额。而在广东，百威以特有的灵活营销策略及投资方式，将多年盘踞第一的另一位外资啤酒赶下台，从而将产品铺向了广东啤酒市场的每一个角落。

    基于对中国啤酒市场的了解，百威开始为母公司安海斯－布希公司(以下简称AB公司)搭桥入市。AB成功入主中国最大啤酒企业青啤，并通过一系列战略联盟协议，步步实现自己的目标，自2000年以来在青啤身上赚得盆满钵满。2004年年底，在百威的助力下，AB公司成功战败另一竞争巨头SAB，获得哈啤控股权，为AB在中国的布局再添一翼。两个月前，AB公司又成功拿下了青啤27％的股权，成为青啤最大的非政府股东。

    作为AB公司大中华区董事总经理、百威中国区总裁，程业仁是AB公司在中国地区的重要决策人，担负AB公司在中国大陆、台湾及香港地区的运作和业务拓展。日前，记者就AB在中国的发展、百威的市场扩张，AB与青啤、哈啤的协调问题专访了程业仁。

    三大品牌定位不同

    南方都市报(以下简称“南都”):AB收购哈啤后，青啤与哈啤之间的关系很尴尬，特别是此次持增青啤后，青啤董事会中AB公司的席位已增至两位。青啤与百威两个品牌在中国市场真的是在不同市场领域相安无事吗？AB公司中国旗下的几个品牌如何协调？

    程业仁:AB是全球最大的啤酒生产商，青啤是中国本土最大的啤酒品牌。但我认为这不矛盾，在中国百威只做高档啤酒，而青啤是一个大众化的品牌，AB和青啤的联盟不会对百威造成大的影响。其实不只青啤，国内很多啤酒都在往高档里挤。百威在各地的竞争对手都是地产啤酒，在每个地方碰到的竞争都是不一样的，比如在广州，最大的竞争品牌是珠啤。对我们来说，最重要的是能凸显百威和其他高档啤酒的差别在哪。

    AB公司在国际扩张中有“A”、“B”两张牌。“A”牌是首先在一个新兴市场培植生根一个自有的高档品牌，例如在中国便是“百威”；“B”牌是与这一市场的第一或第二品牌结成战略联盟关系，如AB与青啤，如果行不通便直接收购，如哈啤。我们认为，竞争是难免的，关键是百威能否在各个地区的市场中找到最好的切入点。

    AB全面参与中国市场

    南都:这两年AB公司在中国发展很快，青啤的增持，哈啤的收购战，百威武汉厂的不断扩产，AB总部高层访问温州等等一系列举动。请问中国在AB公司的市场定位中，处于什么地位？

    程业仁:中国是AB公司除美国之外，全球最重视的一个市场。中国啤酒市场是很大的，但也是利润很低、快速整合的市场。目前发生的并购还只是整合过程中的初步环节，接下来，品牌、渠道的整合还会继续发生。这就是为什么我们要投资青啤、控股哈啤的原因所在。我们希望全面地参与中国市场，至于达到目标的方法有很多，当然不排除并购整合的方式。以前我们是发展自有品牌，但去年控股了哈啤，哈啤是东北地方强势品牌，目前还未走出中国，以后AB公司在中国的发展，不排除将哈啤做成全国品牌的可能。

    南都:百威进入中国10年，目前只有武汉厂，这会否增加运输成本？当地啤酒品牌为节约运输成本，已开始到各地建厂，而且还给中间商更多的利润。

    程业仁:我们目前没有计划再建厂，因为武汉厂经过4次扩建，产能已经扩建到40万吨，可以应对现有的销量。对高档啤酒来说，运费占成本的比例很小。此外，百威走高档路线，与本地品牌的中低档产品辐射力度不一样，如本地啤酒受“500公里”市场辐射限度，但百威可以做到上千公里。更何况，只有武汉一个厂好处也很多，比如规模能更大，单位成本就能降低，固定费用的摊销就低。

    广东市场必须稳扎稳打

    南都:百威这两年在全国一级城市市场占有率上升很快，特别是广东这个竞争异常激烈的市场，百威将垄断夜场多年的一个外资品牌挤下来了。百威是如何做终端市场的？

    程业仁:广东啤酒市场竞争的确非常激烈，而百威之所以能够在这样的一个市场中获得成功，最重要的因素是我们采取稳扎稳打的扩张方式。百威1995年进入广东算是较晚，我们经过周密的市场调研发现，要在这个激烈的市场做大，必须成熟一个地区再做另一个，步步为营、稳扎稳打的扩张模式是比较合理的。百威选择在广州做切入点，多年内只在广州做好市场，等广州的消费群建立起来以后，再着重于深耕渠道，同时做好品牌形象等工作。这些基础工作有了一定的规模后，再打入其他市场。事实证明，我们的做法是正确的。

    南都:啤酒在中国的地区销售很明显，但百威却是以一个品种打全国，你认为在中国啤酒口味有区域性吗？

    程业仁:百威在中国成功，品质口感的稳定性非常重要。我们在品质上下了许多功夫，包括考虑饮用时的温度、新鲜度。举个例子，为了保证新鲜度，我们严格限制库存。一般啤酒的保鲜期是6个月，我们的是117天，我们要求经销商只保持一周到二周的库存。在经销商的环节上，我们要求经销商不要再搞二级分销商。零售点保持一周库存，经销商二周，工厂最多一周。路途上近的三天，最慢的10天。这样，所有库存加一起也就1个月到1个半月。我要强调的是，要保证在全世界任何地方喝到的产品品质都一样好，这才是真正的难点。

    “深度分销”有力控制价格

    南都:与其他啤酒商采用大区代理所不同的是，百威在中国的销售模式很特别，尤其在终端渠道方面强调“深度分销”，能具体谈谈这种分销方式的优势吗？

    程业仁:我们在全国的经营模式不做直营，而是利用当地经销商的体系，进行小区代理制，这就是业界所称的“深度分销”。百威发展成熟的市场，90％以上是小区域独家代理。百威非常重视经销商体系的建立，在中国透过全国的经销商体系，最重要的是做到对价格的有力控制。

    我们要求经销商做直销，不要再找二级经销商，这种做法将厂与商捆在一起，只要厂家严格监控，避免低价窜货，对经销商的吸引力就很大，因为它的利润远远比批发高。实际上，经销商肯定愿意做直销，因为谁都不愿为多销几百箱窜货的啤酒而失去经销权。我们防止窜货，每个瓶底有一个代号，箱上也有一个代号。我们对窜货的罚款非常重。

    给经销商有竞争力的利润

    南都:国内啤酒经常出现换经销商的情况，而有的厂家为了吸引优秀经销商，常给高额利润，但会出现“店大欺主”的情况，百威如何管理经销商？

    程业仁:百威经销商稳定是因为我们对经销商有明确的衡量标准，这些标准包括销量、销售市场、仓储、储运、职员管理、财务资金调动、内部协调系统等。

    有些地方品牌给经销商的利润更大，一些小品牌，要抢夺渠道，给经销商底价操作。我们认为，经销商利润本身要有一定的合理性，首先要算合理的投资回报率是多少，特别是做高档啤酒，给经销商的利润一定要有合理的竞争力，这样才有积极性。很多经销商愿意和百威合作，利润高只是一个门票，品牌有发展性，管理各方面比较合理、稳定，有安全感这些因素也很重要。品牌形象是产品生命力，但利润是生产体系中最重要的维护者。如果你的价格乱了，让经销商赚不了钱，那你的牌子也会做烂的。

    南都:目前有许多经销商同时经销几种啤酒，而且有人赚了钱就做其他行业生意，对于这种经销商，你如何看？

    程业仁:我们不强迫经销商一定要做百威，但实际上，我们的经销商90％以上只做百威。我的营销概念是，你不要强迫人家，否则人家可以阳奉阴违。只要他能赚钱，他自然会做你的品牌。百威经销商不少在以前都做过别的品牌。有些经销商赚了钱后不是把钱拿回来继续做啤酒，而是买房买车，这种经销商的行销形态比较保守，有危险，本来的生意就可能松掉了。

(杨彩芳 钟可芬)