许多人对半年前AB(安海斯啤酒)和SAB(南非啤酒-米勒公司)争夺哈啤股权一战依然记忆犹新，时隔半年之后，2005年1月13日，哈尔滨，AB全球总裁帕特里克.斯托克在收购哈啤后首次公开亮相向记者谈论AB的中国战略。

   “其实我们的收购想法很简单，当时哈尔滨政府在进行国有股的转让，我们获得了一部分股权，与SAB相当，但是我们想占绝对控股地位，于是就发出了公开要约，开始的时候SAB的出价比我们高，我们又在原来的出价上增加了价钱，最后SAB把它持有的股份也卖给了我们。”AB啤酒国际部总裁伯乐斯用很轻松的语气回顾了此次收购，虽然当时与SAB的争夺不亚于一场没有硝烟的战争。

   “虽然我们的出价比较高，但我们看到的是长远利益，不能把哈啤孤立起来看，我们在中国还有别的合作，这是我们中国战略的一部分。”据伯乐斯介绍，AB公司的全球策略主要是两方面：一是将百威打造成领先的国际品牌，另一则是向重要的地方酿酒厂进行投资。而哈啤正是中国市场上极为重要的一个投资对象。

   “我们目前还没有进入规划哈啤未来发展方向的阶段，在过去的六个月里，我们一直在了解公司的生产情况、成本、市场等情况。通过几个月的了解，我们知道哈啤的管理层都很优秀，能够将哈啤经营到现在的规模，足以看出他们的丰富经验，我们并没有必要在这方面作改革。当然，我们是美国公司，哈啤是中国公司，二者在企业文化方面有很多差异，但是我们的经营思路在原则上是一致的。”伯乐斯告诉记者，虽然面临不同的文化，但是整合的难度并不会很大。AB计划保留哈啤的管理层，但也向哈啤派驻了三位美籍经理人，要他们在酿造、财务、营销等方面与中方管理人士进行合作。

   “90年代末，价格较高的外国啤酒品牌并没有立即被中国市场接受时，一些国际啤酒酿造商都退出了，我们坚持了下来。显然，我们经历了不挣钱的时期，但是这一切我们都可以承受。”AB全球总裁斯托克斯称?“没有哪一个市场能和中国相比，仅规模一点就足以说明问题。”

    AB正在用三步走的战略逐步扩展着中国这个已赶超美国、成为全球最大的啤酒生产国和消费国的巨大市场。“我们的策略是各项业务独立发展，并不急于将中国的这三项业务整合起来，因为从竞争领域(国际品牌和主流品牌)和竞争地域来说，每项业务都是不同的。”斯托克表示。这意味著AB并不打算将百威啤酒的生产扩大至武汉工厂以外，也不打算将哈啤品牌从影响力极大的东北地区拓展至其他地区，AB只是希望给东北地区带去美国风格的营销和品牌推广理念，帮助哈尔滨啤酒稳固其在当地市场的主导地位。

    在东北市场上，盘踞着另一个啤酒巨头——华润啤酒。哈啤的中国市场占有率约为4.3%，华润的占有率约为10%。更为关键的是，SAB持有华润啤酒49%的股份，况且SAB会将转让哈啤股份套现的大量现金投入到东北市场的巩固上来。华润与哈啤的竞争，实质上则是AB和SAB的争夺。华润啤酒在东北一些城市甚至与经销商签订了排他性协议，足以证明双方竞争的白热化。“华润啤酒并不是在整个东北三省的销量都很好，在黑龙江，哈啤的占有率约为60%，在吉林和辽宁省就低一些。因此品牌推广和业务增长空间依然很大。”斯托克斯表示。

    在AB收购哈啤后，人们更关注的是AB如何处理哈啤与青啤的关系，AB的战略重心必然会放到与哈啤的整合上来。资料显示，2003年青岛啤酒(资讯 行情 论坛)在东北市场的销量为11万吨，整个东北市场的份额有350万吨，哈啤在东北市场有一个成熟的销售渠道，AB是否会利用哈啤的渠道帮助青啤拓展东北市场？伯乐斯称，“现在谈及青啤和哈啤的具体合作构想还为时过早，我们的最终目标是发挥两个公司的协同效应，在时机成熟时，我们会和青岛啤酒的管理层交流，寻找这样的合作机会。”

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AB的中国扩张路线图

    AB在中国的扩张途径是外资啤酒参与中国市场的典型案例。上个世纪90年代，外资进入中国的第一次浪潮采取的便是直接投资设厂、自主产销其高档品牌。百威啤酒就是在这样的背景下成立。1995年，AB斥资约1.7亿美元收购武汉中德啤酒厂97%的股权，开始生产百威啤酒，占领了啤酒高端市场10%的市场份额。但是当时中国啤酒市场还处于混战割据时代，外资的生存空间不大，很多外资都在进入后不久开始全面撤退。

    但中国啤酒市场对于外资啤酒企业具有无限的吸引力，他们再次携款而来，这次，他们把合作方式变为了控股或参股国内优势企业为主。于是AB成为了青岛啤酒的战略投资者，根据债转股协议，AB对青啤的股权最终将增持到27%。然而青岛啤酒还处于全面扩张后的整合期，发展步伐并不能满足AB的胃口，于是AB的目光集中在了哈啤。